Данная работа представляет собой реферат на тему «Система мотивации персонала», написанный в 2011 году.  Выложена на сервер в качестве примера реферата на подобную тему.

Введение

Трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. Так, нередко руководители отмечают, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать, даже предлагая высокую оплату труда. Наблюдается отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы человека в определенной должности в одной компании, т. е. люди постоянно перемещаются. Внедрение западных методик по управлению персоналом не вносит существенных изменений, а всевозможные тренинговые программы, как правило, дают первоначальный эффект на две-три недели, после чего полученные знания и навыки не практикуются.

В таких условиях очень важно отводить должную роль управлению поведением персонала. Воздействовать на поведение персонала можно, исследовав потребности и мотивы каждого сотрудника, условия и режим труда и разработав систему стимулирующих действий.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования концепции управления персоналом в организации, отличающейся сильной текучестью кадров, что автор диплома связывает с недостаточно разработанной системой мотивации персонала.

В свое время различные российские и зарубежные исследователи занимались изучением данной проблемы. Так, огромный вклад в восприятие теории мотивации персонала внесли представители школы человеческих отношений Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, Р. Оуэн, А.Маслоу.

Представители школы поведенческих наук К.Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг опровергли существование единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации и утвердили наличие ряда влияющих факторов.

Современные теории мотивации основываются на трудах таких зарубежных авторов, как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Б. Нейкхофф, Р.Дж. Паул.

Отдельные составляющие современного механизма мотивации персонала изучены в трудах отечественных ученых С.А. Шапиро, Н.И. Захаровой, А.Я. Кибановой, Н.В. Самоукиной, Д. Ямпольской, Е. Волнухиной.

В данной работе автор основывается на теоретико-прикладных исследованиях вышеперечисленных авторов и уделяет особое внимание исследованию нематериальной системе мотивации персонала.

1. Сущность системы мотивации персонала в организации

Персонал организации является важнейшим ресурсом любой компании, определяющим ее успех на рынке в условиях конкуренции. Именно поэтому современный менеджер должен стремиться максимально эффективно использовать потенциал своих сотрудников, что становится возможным только при условии ясного понимания и использования основных движущих сил управления человеческим поведением. Такими движущими силами являются, прежде всего, потребности и мотивы, составляющие ядро мотивационной структуры человека.

Под мотивацией принято понимать связанные с удовлетворением определённых потребностей побуждения к деятельности, процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение. В этом процессе отражается сложная взаимосвязь между внутренними психическими состояниями, разнообразными внешними факторами и поведением. Внешние факторы обычно вызывают побуждение к действию непосредственно, исходящие от руководства поощрение или наказание. В этом случае можно говорить о внешней мотивации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают следующее определение мотивации:  «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[1]».

Д. Скотт Синк определяет мотивацию как силу, побуждающую к действию, при этом мотив – это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определённым образом.[2]

Мотив можно рассматривать с различных точек зрения:

1) мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), которые побуждают к действиям (чувство долга), направленным на их удовлетворение;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Именно соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, и образует его мотивационную структуру. У каждого человека эта структура индивидуальна, она обуславливается следующими факторами: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д.[3]  Нужно отметить, что чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная структура. Мотивы могут находиться между собой в различных отношениях с точки зрения осознания человеком их значимости. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение. Мотивационная структура подвержена изменениям под действием различных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, – создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении.[4]

Процесс воздействия на мотивационную структуру человека называют мотивированием. Выделяют два типа мотивирования:

1) внешнее воздействие вызывает определенные побуждения в человеке, которые приводят к желательному результату;

2) формирование определенной мотивационной структуры человека.

Это означает, что мотивация может быть как внутренней, так и внешней.[5]

Рассматривая мотивированность, т.е. структуру мотивов, мотиваторов и личных характеристик работника, нужно выделить следующие типы сотрудников, определяемые их мотивационной структурой.

Первым типом является сотрудник, ориентированный на заработок, основным мотивом деятельности/труда которого является получение блага.[6]

Следующий тип – профессиональный, когда работник заинтересован, прежде всего, в содержательной работе, овладении навыками, самовыражении в процессе деятельности. При этом уровень активности профессионального развития такого сотрудника определяется структурой мотивов его трудовой деятельности. Если в этой структуре преобладают внутренние мотивы, то это обеспечивает мотивированность работника на саморазвитие. Если же ведущим мотивом является один из внешних мотивов, можно говорить об отсутствии мотивированности на профессиональное саморазвитие, самосовершенствование.[7]

Третий тип – властный, при котором сотрудник стремится к приобретению высокой должности, при которой он сможет быть лидером, поскольку лидер контролирует и оказывает влияние на последователей. А принимая лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных целей.[8]

К четвертому – идейному типу можно отнести сотрудника, готового трудиться ради общего блага. Обычно эти работники лояльны по отношению к компании, очень ей преданны. И, при условии, что данная компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными, вопрос зарплаты для них отодвигается на второй план.[9]

Хозяйскому типу работников присуще стремление к самостоятельности, и ориентация на приумножение богатства. То есть человек добровольно принимает на себя полную личную ответственность за выполняемую работу, стремится к максимальной самостоятельности в работе, испытывает неприязнь к контролю.

К творческому типу относятся сотрудники, для которых ведущей потребностью в работе является поиск чего-то нового. При этом компания, в которой в качестве движущей силы используется творчество, обязана быть готовой к переменам, так как отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. А вот готовы ли к этому творцы и как быстро они могут переключиться на что-то новое неизвестно.[10]

Коллективистский тип сотрудника может относиться к человеку, который ставит во главу угла работу в команде. Следует отметить, однако, что данный тип более характерен для восточных культур.

И, наконец, к последнему типу работников можно отнести людей с люмпенизированным видом мотивации, для которых характерна низкая мотивация к эффективной работе в сочетании с невысокой квалификацией, безответственность и избегание любой работы, связанной с личной ответственностью. «Люмпенизированные сотрудники» сами не проявляют никакой активности: их основная цель – минимизация усилий.[11]

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный профиль организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффективную систему стимулирования[12].

Мотивацию работника необходимо рассматривать как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, так как она возникает не единовременно, а разворачивается во времени. Мотивация представляет собой непрерывный процесс, при этом выделяют следующие элементы мотивационного процесса:

1) субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей. К последним, в свою очередь можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели;

2) внешние мотиваторы, или стимулы, экономического поведения, социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а так как действие определяется наиболее сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для облегчения понимания поведения, возможности анализа и управления. Процесс можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности.[13] (табл.1)

Таблица 1 – Динамика мотивационного процесса

Этапы процесса мотивации	Сущность конкретного этапа процесса мотивации
1. Возникновение потребности	Человек чувствует нужду в чем-либо, что вызывает стремление к определенного рода действиям.
2. Поиск путей обеспечения потребности	Опредмеченные потребности – это стимулы, которые могут быть  использованы для формирования процесса мотивации.
3. Определение целей/ направлений действия	Решается вопрос о том,  что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить потребность. При этом, мотивация определяет не только направление действий, это можно сделать и при помощи стимула, мотивация еще включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. Отметим, что именно в процессе осуществления действий создается результат в работе.
4. Реализация действий	Человек затрачивает усилия, производя какие-то действия, которые дают ему возможность для приобретения всего необходимого для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
5. Вознаграждение за реализацию действия	Выполнив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, или то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
6. Ликвидация потребности	На данном этапе человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Таким образом, менеджер должен управлять мотивацией путем формирования процесса мотивации, что становится возможным за счет разработки и использования основного мотивационного механизма.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности.[14] Мотивационный механизм состоит из двух элементов: механизм внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.[15]

Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды относятся: производство, персонал, организация управления, финансы и учет.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда. Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников.

Стоимость рабочей силы – это основной фактор экономического стимулирования, то есть заработная плата. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности — материальной, то есть тот мотив, который встречается практически у любого работника. При этом интересы и потребности работников – самая важная группа мотивов

От организации управления зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы, и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом им сегменте рынка. Если же этого не происходит, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие, как самовыражение или причастность к деятельности фирмы.

Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать также действия существенных факторов, находящихся вне компании, но способных повлиять на ее деятельность. Поэтому каждый менеджер с целью отбора эффективных методов и способов реагирования на внешние воздействия, должен учитывать следующие особенности внешней среды организации:

1) Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

2) Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;

3) Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

4) Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.[16]

Как известно, внешнюю среду принято подразделять на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.[17]

Среди элементов среды прямого воздействия акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризисное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль.

Научно-технический прогресс приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т. д. Поэтому  работники стремятся закрепиться на своих рабочих местах. Это заставляет их осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников.[18]

Подводя итог, нужно отметить, что воздействие факторов внутренней среды оказывает большое влияние на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, (прямого воздействия), – на первичные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам. Также необходимо знать, что мотивация каждого человека индивидуальна. Она зависит от возраста, пола, образования, социального статуса, должности. Ее характеризуют личные ценности, отношение к труду, работоспособность. То есть каждому сотруднику присуща своя мотивационная структура, поэтому успешному менеджеру необходимо знать основные мотивы поведения подчиненных, способы воздействия на них, принципы и методы осуществления мотивационной политики управления персоналом в организации.

2. Основные теории мотивации

Эффективное управление организацией невозможно без понимания методов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. В одних и тех же условиях люди работают по-разному: одни с интересом и удовольствием, а другие всегда недовольны. Для хорошего результата одного человека достаточно похвалить, а другому больше заплатить. Именно поэтому успешному менеджеру очень важно знать и постоянно использовать на практике базовые теории мотивации личности.

Все теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. Процессные раскрывают, при каких условиях, и каким образом это становится возможным, то есть они объясняют действие механизма мотивации.[19]

К наиболее известным теориям содержательной концепции относят работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, концепция ERG Клейтона Альдерфера.

Теория мотивации по А.Маслоу:

В 1942 г. известный американский социолог А.Маслоу создал теорию иерархии потребностей, которую изложил в 1943г в журнале «Психология общения». Он выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде  иерархической пирамидной структуры (рис.1). Модель имеет такую форму, так как чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Людей, по мнению Маслоу, к активным действиям побуждают неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Потребности, находящиеся ближе к основанию требуют первостепенного удовлетворения. Только когда оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.

Рисунок 1. Пирамида А. Маслоу[20]

Первый уровень – физиологические потребности (потребность в пище, жилье, отдыхе и др.). Их удовлетворение, обеспечивающее человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню относятся потребности в защите и безопасности. То есть стремление и желание людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.[21]

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности и потребности в принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения  необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в уважении и статусе. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса.

И,  наконец, на пятый уровень, который по мнению Маслоу, достигает всего один процент людей, он поставил потребности в самоактуализации и самовыражении. Для их удовлетворения необходимо иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед человеком задач. Так как с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть удовлетворены полностью[22].

Ряд положений теории Маслоу развивается другими сторонниками содержательной теории, среди которых доктор философии Гарвардского университета Д.Мак-Клелланд. Он выдвинул теорию приобретенных потребностей. Автор выделяет три их вида: власть, успех и причастность (рис.2.)

Рисунок 2. Теория Мак-Клелланда

Потребность власти определяется как желание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность. Потребность успеха удовлетворяется путем выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями. Социальные потребности (потребность в причастности) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами.

С точки зрения Д. Мак-Клелланда, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.[23]

Еще одной теорией является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф. Герцберга, которая была им разработана во второй половине 1950-х гг. Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывает влияние две группы факторов:

– гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте; условия труда – освещенность, шум, температура, воздух и т.п.; отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус;

– мотивирующие факторы или «удовлетворители»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста.[24]

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности  стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. При этом отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует. С «гигиеническими» потребностями, наоборот, – их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Герцберг считал, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Необходимо еще включать и мотивирующие потребности. Таким образом, руководитель сначала должен снять имеющуюся у работника неудовлетворенность в чем-то, а затем уже добиваться удовлетворенности.[25]

Следующая теория мотивации – концепция ERG Клейтона Альдерфера включает три основные группы потребностей:

1) экзистенциальные (E-existence), то есть потребности существования – примерно соответствуют двум нижним ступеням пирамиды Маслоу.

2) социальные (R-relatedness), то есть потребности связи – нацелены на поддержание контактов, обретение признания, поддержки, групповой безопасности, охватывают третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.

3) развития (G-growth) или потребности роста. Выражаются в стремлении человека к признанию и самоутверждению, эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. Т.е., если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.[26]

Процессные теории мотивации

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.

Процессные теории имеют целью выяснить, как люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности. Руководители могут определить, как необходимо влиять на поведение человека, чтобы он хорошо выполнял свои служебные обязанности. [27]

Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.[28]

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы XX – столетия и связана с разработками Курта Левина, затем Виктора Врума.

Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

– руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

– сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

– сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

– сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности[29]

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат.[30]

Люди прилагают усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативными, из которых он должен выбрать одну.

Теория ожидания рассматривает:

– ожидание в отношении затрат труда – результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами,

– ожидание в отношении результатов-вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты,

– валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей то же вознаграждение может иметь достаточную ценность.

По сравнению с другими данная теория, на наш взгляд, имеет комплексный характер и более реалистична.

Теория справедливости (по некоторым источникам — теория равенства или равновесия). Главные положения теории были сформулированы Стейси Адамсом. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.[31] Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение:

Личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц. 

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, человек может судить о других людях лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате этого эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое трудовое поведение они менять не склонны. [32]

Комплексная процессная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории равенства. Двое исследователей Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворенности.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им свой роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [33]

Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.[34]

Подводя итог необходимо отметить то, что развитие содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации привело к рассмотрению в качестве мотивов трудовой деятельности человеческих потребностей. Данная точка зрения является сегодня весьма распространенной, хотя и не единственной. Практически все содержательные теории трудовой мотивации концентрируются на выявлении человеческих потребностей и объяснении их «вклада» в трудовую активность работников. Содержательные теории мотивации создали основу для более глубокого и всестороннего изучения потребностей как основных побудительных причин трудовой активности человека на рабочем месте Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации обогатило  представления о ней благодаря введению дополнительно к потребностям множества различных факторов, влияющих на трудовую активность и определяющих ее направленность и выбор тех или иных форм трудового поведения. Перечень таких факторов, полученный на основе анализа процессуальных теорий, включает в себя: способности человека, его ожидания, цели, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворенность трудом, восприятие человеком справедливости (несправедливости), осознание человеком своей роли в процессе труда и т. д.  Ни одна из известных сегодня теорий трудовой мотивации не принимает во внимание те ее аспекты, которые связаны с ценностно-нормативной составляющей трудового поведения, которая оказывает существенное влияние на желание (или нежелание) работника выполнять поручаемую работу.

3. Методы и способы мотивирования персонала

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления[35].

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, – это непрерывный процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [36]

При этом материальное мотивирование может быть прямым и косвенным, и включает в себя, прежде всего, заработную плату, премии и бонусы, а к нематериальному мотивированию, относят организационные и социально-психологические факторы, воздействующие на персонал с целью повышения его интереса к работе.

Материальная мотивация

Можно сказать, что материальная мотивация имеет определенные преимущества перед нематериальной. Она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. Иногда работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если билет в кинотеатр можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему усмотрению.[37]

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, а премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации является системой оплаты труда.[38]

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.

В число материальных стимулов входят различные бонусы. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.[39]

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, подталкивает работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, это может спровоцировать снижение производительности и качества труда и ухудшение трудовой дисциплины.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма авторитета.

Система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам. Их можно разделить на два блока: (табл.2)[40]

 

Таблица 2 – Виды косвенного материального стимулирования персонала

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством)	Добровольные бенефиты (используются работодателем на добровольной основе, государством не регламентируются)
1. Оплата больничных листов	1. Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги)
2. Оплата ежегодных отпусков	2. Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.)
3. Обязательное медицинское страхование	3. Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации)
4. Отчисления на обязательно пенсионное страхование	4. Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника)
	5. Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании
	6. Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели)
	7. Компенсация услуг сотовой связи
	8. Оплата детских садов для детей сотрудников компании

 

В целом система бенефитов адаптируется как для конкретной организации, так и для конкретного сотрудника.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Во многих случаях просто необходима моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [41]

Нематериальная мотивация

Система нематериальной мотивации – это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.[42]

Чтобы окрылить сотрудника словом, руководителю требуется не просто знание психологии общения и управленческий опыт, а интуиция, чуткость, мудрость и эмоциональный интеллект.[43]

Чтобы повысить заинтересованность сотрудника к работе необходимо использовать методы нематериального стимулирования (табл. 3).

 

Таблица 3 – Основные методы нематериального стимулирования

Традиционные методы нематериального стимулирования	Нетрадиционные методы нематериального стимулирования[44]
Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса)	Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.)
Гибкий график рабочего времени (проектная система работы)	Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.
Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании	Альтернативные графики труда. Предоставляя альтернативные графики, руководство дает понять сотрудникам, что для компании самым значимым моментом является забота о них, а не удобство управления ими.
Регулярная «горизонтальная» ротация кадров	Предоставление выходных дней в середине недели. Это касается, в

Окончание таблицы 3

Традиционные методы нематериального стимулирования	Нетрадиционные методы нематериального стимулирования
	первую очередь, людей творческих профессий, а также  тех, чья работа сопряжена с повышенным стрессом, связанным с постоянной работой с людьми.
Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте	Частичная работа дома. Такую возможность предоставляют специалистам, чье постоянное присутствие в офисе не является необходимым[45]
Предоставление места для парковки автомобиля
Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.
Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект
Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломам
Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них
Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть
Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании
Проведение корпоративных праздников[46]

 

Предложенный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

Однако при внедрении нематериального стимулирования в организации выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо изначально определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании.

Можно выявить несколько видов сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист – не сопоставляет свои интересы с интересами компании и ориентирован на максимальную материальную мотивацию;

Сотрудник-коллективист – считает себя членом команды, сопоставляет свои интересы с интересами организации.

Выяснив, к какой категории относится тот или иной сотрудник, будет легче подобрать наиболее оптимальные методы нематериального стимулирования, Однако создать универсальную систему стимулирования очень тяжело, особенно в отечественной практике. В большинстве компаний руководство не смотрит на сотрудников как на личность в первую очередь, не имеет к ним индивидуального подхода. Новшества внедряются быстро, порой, не поставив в известность работающий персонал, который в свою очередь пытается как можно быстрее и лучше справиться с нововведениями, боясь подвести фирму и не уронить собственное достоинство. Сотрудники, находящиеся в постоянном стрессе не могут адекватно воспринимать те задачи, которые ставит перед ними руководство. Вот почему так важно выстроить правильную систему мотивации. Это означает, прежде всего, что все материальные и нематериальные средства мотивирования должны опираться на цели компании и ее стратегию, должны быть понятными и отражать потребности каждого сотрудника.

Необходимо заметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов не добьешься сплоченности коллектива. Материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Поэтому необходимо использовать методы как материального, так и нематериального стимулирования персонала для успешной деятельности любой организации. Безусловно, существующие сегодня механизмы мотивации далеко не идеальны, но они действенны и продолжают использоваться на практике. В целом же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче мотивировать работников. К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Многие работодатели не осознают значимость нематериальной мотивации, но в конечном итоге они все равно придут к этому. Следует отметить, что между материальными и нематериальными стимулами существует связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Это еще раз говорит о том, что работодателю просто необходимо «погрузиться» в свой коллектив, проникнуться каждым сотрудником, понять его, ведь грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, ведь именно от настроения, желания, поведения сотрудников зависит успешность организации.

Заключение

 

В ходе теоретического исследования трудовой мотивации выяснилось, что для того, чтобы каждый работник надежно и добросовестно исполнял свои обязанности, важно не только подбирать людей с определенными качествами, но и модифицировать их поведение в нужном для организации направлении. Одним из важнейших воздействий на поведение работника является мотивирование труда. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация должна соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.

Следует также отметить, что в различной литературе встречается огромное множество определений мотивации и мотивов. Но в каждом из них основной мыслью является то, что мотивация, в первую очередь – это процесс, происходящий  внутри человека, который толкает его на какие-то поступки, заставляет его вести себя в сложившейся ситуации конкретным образом. Значит, понимая сам процесс мотивации, мы можем понять себя, других людей и попытаться воздействовать на их поведение для достижения поставленных целей.

Библиографический список использованных источников

1. Акимова О.И. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует сотрудника // Управление персоналом. 2005. № 21. С. 15-17.
2. Артемова М.В. Управление мотивацией – польза или вред? // Управление персоналом. 2003. №12. – С. 21-24.
3. Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с.
4. Брайн П. Нейхофф, Роберт Дж. Паул. Причины воровства служащими и стратегии менеджеров для их предотвращения. Справочник по управлению персоналом. 2001. № 10. – С. 34.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Экономистъ, 2006. – 670 с
7. Герасимов Б.Н.,Чумак В.Г.,Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала : учеб. Пос. Ростов — на –Дону 2003.-448 с.
8. Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. – 432 с.
9. Дырин С.П. К вопросу о российской модели управления персоналом // Известия Академии труда и занятости. 1998. № 3-4. – С. 31-34.
10. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2005. №1. – С. 15.
11. Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 330 с.
12. Златин П.А., Крекова М.М., Соколянский В.В. Управление персоналом: Практикум / под ред. П.А. Златина. М.: ИНФРА – М, 2007. — 224 с.
13. Иванова С. Искусство подбора персонала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
14. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с.
15. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. Иваново, 2005. – 74 с.
16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экзамен, 2005. – 416 с.
17. Комаров Е. Психология заработной платы // Управление персоналом. 2002. №10. – С. 27.
18. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.
19. Майкл М., Майкл А., Франклин Х.Основы менеджмента Москва: Изд. « Дело», 1997г.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. Третье издание. М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
21. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2005. – 304 с.
22. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
23. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. – 320 с.
24. Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 250 с.
25. Попов С.Г. Социальный менеджмент.  М.: Ось-89, 2009. – 160 с.
26. Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом в компании // Управление человеческим потенциалом. 2009. №2. – С. 45.
27. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
28. Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с.
29. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. – 224 с.
30. Свергун О., Пасс Ю. и др. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
31. Симанюк Э.Э. Профессиональные деформации менеджеров // Управление персоналом. 2004. № 22. – С. 17-19.
32. Травин В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. – 272 с.
33. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич.пособие. 2-е изд., испр. М.: Дело, 2005. – 96 с.
34. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. – 118 с.
35. Управление персоналом организации. Практикум / под ред. Кибанова. А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008. – 332 с.
36. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента / под ред. Глазова М.М. СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. – 251 с.
37. Чижов Н.А.Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2005. – 116 с.
38. Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. – 150 с.
39. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
40. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА, М, 2006. – 387 с.

41. Васильева Н. Мотивация сотрудников. Как повысить эффективность работы с помощью бесплатного средства. // http://www.btcon.ru//
42. Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «Мотивация-стимул» является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров и персонал. №11. 2005. URL:http://www.http://www.rhr.ru
43. Гительман Л.Д. Условия совершенствования и профессионального саморазвития // http://www.elitarium.ru
44. Губин Р. Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. 28 декабря 2006. http://www.ubo.ru
45. Закаблуцкая Е. Подбор кадров. Практические советы. 09 марта 2010 http://www.ubo.ru
46. Иванова Е. Удержать любой ценой. 14 марта 2007. http://www.ubo.ru
47. Концепции мотивации // http://www.biznesx.ru//
48. Кочеткова А. Мотивация творческого персонала // http://www.hrmotiv.ru
49. Круглова Н. Мотивационный механизм // http://www.inventech.ru//
50. Методы стимулирования персонала// http://www.findjob.ru//
51. Моральное стимулирование персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 12// http://www.hr-portal.ru
52. Мотивация персонала // http://www.webarhimed.ru//
53. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании //kadry.ru//
54. Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников. 15 июня 2010 http://www.ubo.ru
55. Основные теории мотивации // http://www.ekportal. ru
56. Официальный сайт ОАО «Газпром» www.gazprom.ru
57. Павлова Т. Содержательные теории мотивации //http://www.ya2b.ru
58. Подгородниченко Н. Исследование удовлетворенности сотрудников. Февраль 2009 // http://www.kadrovik.ru
59. Пономарев И.П. Универсальный процесс мотивации в действии //http://www.elitarium.ru
60. Процессуальные теории мотивации // http://www.oodri.narod.ru//
61. Российская Академия Естествознания 2010. Основные теории мотивации // http://www.rae.ru //
62. Рунге Т. Проблемы удержания сотрудников: на что стоит обратить внимание, чтобы найти решение уже сегодня. Статья от 17 октября 2006 http://www.ubo.ru
63. Силин А.Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации. // http://www.jobgrade.ru//
64. Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru
65. Скакодуб А. Компенсационный пакет сегодня, или как компании объясняются в любви к своим сотрудникам 27 июня 2007 http://www.ubo.ru
66. Сущность мотивации персонала //http://www.ekportal. ru
67. Темпы сокращать не будем //nvgazeta.ru// № 470 от 22 декабря 2010г.
68. Теории мотивации // http://www.pragmatist.ru//
69. Типы мотивации и стимулирования персонала // http://www.kubanjob.ru//
70. Участки // rostovregiongaz.ru// официальный сайт.
71. Филина Ф. Что влияет на персонал // Российский бухгалтер, 2008.10.08. URL:http://www.rosbuh.ru
72. Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала // http://www.syntone-spb.ru//
73. Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников 16 июля 2009 http://www.ubo.ru
74. Ямпольская Д., Зонис М. Модель ситуационного лидерства Фидлера // http://www.inventech.ru//

 Сноски

[1] Майкл М., Майкл А., Франклин Х.Основы менеджмента Москва: Изд. « Дело» ,1997г. гл.13

[2] Сущность мотивации персонала //http://www.ekportal. ru

[3] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект ,2005-504 с.

[4] Сущность мотивации персонала// http://www.ekportal. ru

[5] Герасимов Б.Н.,Чумак В.Г.,Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала : учеб. Пос. Ростов — на –Дону 2003.-448 с.

[6] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект ,2005-504 с.

[7] Гительман Л.Д. Условия совершенствования и профессионального саморазвития // http://www.elitarium.ru

[8] Ямпольская Д., Зонис М.Модель ситуационного лидерства Фидлера // http://www.inventech.ru//

[9] Типы мотивации и стимулирования персонала // http://www.kubanjob.ru//

[10] Кочеткова  А. Мотивация творческого персонала // http://www.hrmotiv.ru

11 Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «Мотивация-стимул» является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров и персонал. №11. 2005. URL:http://www.http://www.rhr.ru

[12] Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «Мотивация-стимул» является системой индивидуального подхода к каждому работнику // Служба кадров и персонал. №11. 2005. URL:http://www.http://www.rhr.ru

[13] Пономарев И.П.Универсальный процесс мотивации в действии //http://www.elitarium.ru

[14] Круглова Н. Мотивационный механизм // http://www.inventech.ru//

[15] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. -504 с.

[16] Майкл М., Майкл А., Франклин Х.Основы менеджмента Москва: Изд. « Дело» ,1997г.гл.4

[17] Филина Ф.Что влияет на персонал // Российский бухгалтер, 2008.10.08. URL:http://www.rosbuh.ru

[18] Шапиро С.Мотивация и стимулирование персонала // http://www.syntone-spb.ru//

[19] Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-2-е изд.,перераб. и доп. –м.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005-504 с.

[20] Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 250 с.

[21] Веснин В.Р.Практический Менеджмент персонала. М.:ЮРИСТЪ, 1998.; Теории мотивации персонала // http://www.narod.ru

[22] Теории мотивации // http://www.pragmatist.ru//

[23] Российская Академия Естествознания 2010. Основные теории мотивации // http://www.rae.ru //

[24] Павлова Т. Содержательные теории мотивации //http://www.ya2b.ru

[25] Концепции мотивации // http://www.biznesx.ru//

[26] Основные теории мотивации // http://www.ekportal. ru

[27] Процессуальные теории мотивации // http://www.oodri.narod.ru//

[28] Подопригора М.Г. Учебное пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. -250 с.

[29] Там же, 59 с.

[30] Силин  А.Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации. // http://www.jobgrade.ru//

[31] Мотивация персонала // http://www.webarhimed.ru//

[32] Силин А.Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации. // http://www.jobgrade.ru//

[33] Основные теории мотивации // http://www.ekportal. ru// 2009.03.25

[34] А.Силин  Эволюция подходов, школ и теорий мотивации труда. Школа поведенческих наук. Процессные теории мотивации.// http://www.jobgrade.ru//

[35] Методы стимулирования персонала// http://www.findjob.ru//

[36]  Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru

[37] Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru

[38] Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании //kadry.ru//

[39]  Система мотивации персонала // http://www.hr-portal.ru

[40] Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // http://www.kadry.ru//

[41] Система мотивации персонала / http://www.hr-portal.ru

[42] Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // http://www.kadry.ru//

[43] Моральное стимулирование персонала //.»Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 12// http://www.hr-portal.ru

[44] Данные методы в отечественной практике используются редко.

[45] Васильева Н. Мотивация сотрудников. Как  повысить эффективность работы с помощью бесплатного средства. // http://www.btcon.ru//

[46] Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // http://www.kadry.ru//