Данная работа представляет собой реферат на тему «Личностное развитие персонала», написанный в 2011 году.  Выложена на сервер в качестве примера реферата на подобную тему.

Введение

Личностное развитие персонала приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях жесткой конкуренции предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты), так и внутренние условия функционирования (реструктуризация, технологические изменения, появление новых рабочих мест), которые ставят руководство перед необходимостью подготовки профессионалов соответствующих не только сегодняшним, но и перспективным изменениям.

Возрастание роли личностного развития персонала в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами [15].

Во-первых, личностное развитие в профессиональной деятельности является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов. Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает мировой опыт, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их ответственности и самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Во-вторых, персонал в условиях интеллектуализации деятельности становится важнейшим ресурсом достижения стратегических целей. Успех на пути их реализации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения организаций к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала. Следовательно, именно личностно-профессиональное развитие всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению стратегических и текущих организационных целей.

Деятельность в области личностного развития персонала не должна быть ограничена только обеспечением передачи работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В условиях интеллектуализации деятельности организаций одной из основных характеристик работника-профессионала становится способность к творческой деятельности, т.е. к деятельности в которой возникают новые, не существовавшие в прошлом материальные и духовные ценности, новые технологии, идеальные модели действия, цели, планы и алгоритмы. Необходимость получения профессионалов-творцов обусловила необходимость глубокого переосмысления понимания сущности деятельности по личностно-профессиональному развитию персонала. [15]

Таким образом, в условиях жесткой конкуренции и стремительной интеллектуализации деятельности для руководителей отечественных предприятий формирование концептуальных основ и разработка методических подходов к организации личностного развития персонала является актуальным и своевременным.

На современном этапе теория профессионального развития персонала совершенствуется, с одной стороны, под влиянием точек зрения ведущих зарубежных ученых в области управления человеческими ресурсами. С другой стороны, новые идеи в области теории развития персонала организации рождаются под влиянием новой науки о прогрессивном развитии человека до ступени его зрелости – акмеологии. Акмеология [24] – комплексная отрасль науки, предметом которой является условия достижения взрослым человеком высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности. Она изучает развивающегося человека как индивида, субъекта труда, личность и индивидуальность.

1. Личностно-профессиональное развитие персонала в организациях

При подборе персонала, особенно для реализации творческой деятельности, необходимо учитывать как уровень подготовки, так и гуманистическую направленность конкретной личности. [20]

Если влиять на внутреннюю потребность в самоактуализации (стимулировать её) представляется весьма затруднительным, то формировать некоторые благоприятные для самореализации условия жизнедеятельности человека на микроуровне вполне возможно.

Сотрудники HR-департаментов [15] (структура, разрабатывающая систему мотивации и повышение квалификации сотрудников) и менеджмент большинства компаний уже понимают важность и значимость обучения персонала. Как правило, специалисты HR-подразделения инициируют процессы обучения в случае недостатка определенных навыков и умений или при необходимости повышения исполнительности и результативности сотрудников. Внешние провайдеры или тренеры корпоративных университетов и учебных центров, реализующие данные задачи, применяют при этом довольно стандартные методы в виде функциональных и нефункциональных тренингов, семинаров, электронного обучения и т. д.

Вместе с тем в процессе реализации подобных программ даже при условии поддержки обучения пред- и посттренинговыми мероприятиями, вовлеченностью менеджмента в процессы обучения, системностью подхода компанию может подстерегать ряд трудностей. Например, сотрудники прошли ряд тренингов, но в результате так и не развили необходимые компетентности до требуемого уровня. Нередки случаи, когда сотрудники после прохождения серии тренингов прекрасно владеют определенной теорией, но совершенно не применяют ее на практике.

Нередко активность компании в решении данных трудностей находится в нескольких плоскостях, например, сотрудники HR-функции могут начать более тщательно подходить к выбору участников для обучающих мероприятий, пристально отслеживать использование и применение полученных навыков, индивидуально работать с сотрудниками. Зачастую такой подход срабатывает. Но чаще всего, HR-специалисты упираются в тупик в виде сопротивления вообще какому-либо обучению и его игнорированию («мы все и так умеем»).

Наконец возможен вариант, когда специалисты отдела людских ресурсов приходят к пониманию того, что эффективность работы отдельных сотрудников, несмотря на необходимость для компании их роста (и более того — их собственного желания обучаться) не всегда можно улучшить при помощи навыкового обучения.

Какие же существуют альтернативы в ситуации, когда традиционное бизнес-образование неэффективно? Итак, если при соблюдении всех необходимых условий обучения, так называемых «гигиенических факторов» (правильно подобранных сотрудников, качественного обучения, понятных целей, поддержки обучающих процессов и т. д.), сотрудники, тем не менее, не дают ожидаемого от них результата, имеет смысл обратиться к инструментам развития персонала. [7]

Часто наблюдается ситуация, в которой руководители и сотрудники HR-службы локальных и западных компаний не всегда понимают разницу между обучением и развитием сотрудников, хотя, это два принципиально разных подхода в работе с персоналом. Кроме того, многие сотрудники HR-подразделений развитие персонала ошибочно считают синонимом обучения с теми же целями и методами. К тому же для многих развитие приравнивается к так называемому «личностному росту».[3]

Следствием является непонимание того, что сотрудников важно не только обучать, но и развивать, существует подмена понятий и путаница в инструментарии, нелепые ошибки в корпоративном обучении.

В качестве метафоры, проясняющей смысл «развития»[22], лингвистами применяется процесс развертывания скомканного листка бумаги — в результате можно получить только то, что исходно было заложено в этот комок. В рамках другой метафоры «обучение» определяется как некий процесс «продвижения» человека от одного пункта в другой, а развитие в свою очередь — как процесс внутренней трансформации, преобразования определенных личностных характеристик.

Можно выделить несколько маркеров различий обучения и развития. Прежде всего – это объект воздействия. Если обучающие мероприятия в большинстве случаев направлены на развитие компетентностей — навыков и знаний, необходимых для выполнения функциональных обязанностей сотрудника, — то объектом воздействия развивающих мероприятий зачастую будут компетенции — поведенческие качества и способности, необходимые для решения рабочих задач.

Значительно отличаются роли тренера: в обучающих мероприятиях его ролевая модель нередко сводится к функции передачи знаний или «натаскивания» навыков, а в формате развивающих мероприятий ведущий должен обладать более широкой ролевой моделью, обусловленной многообразием задач развивающего мероприятия.

Отличаются и участники обучающих и развивающих мероприятий. Принято считать, что в подавляющем большинстве случаев целевой аудиторией развивающих мероприятий должны являться топ-менеджеры компании. Речь также может идти о развитии линейных руководителей: как правило, в ситуации, когда компания видит необходимость их интенсивного роста. Наконец в отдельных ситуациях компании имеет смысл развивать своих ключевых специалистов, имеющих стратегическое значение (например, группу сотрудников HR-подразделения или account-менеджеров), сотрудников, чья работа требует качественной личностной составляющей.

Если говорить о различиях в целях, то обучение в большей степени преследует передачу определенных знаний и навыков. Во-первых, развивающие мероприятия могут служить способом персонального развития сотрудников. Чаще всего HR-менеджеры именно здесь попадают в ловушку подмены понятий, приравнивая развитие к тренингам личностного роста.

Что же такое тренинг личностного роста [7]? Это мероприятие, на котором участники работают над самоусовершенствованием своей личности, прорабатывают свои трудности и проблемы, пытаются «заглянуть» глубже в себя, чтобы стать лучше, сильнее, успешнее. Обычно подобные мероприятия востребованы людьми определенных категорий, например, студентами вузов или более взрослыми людьми в определенных жизненных ситуациях. Но подобное развитие вряд ли может быть востребованным современным бизнесом. В свою очередь в отличие от упомянутых тренингов личностного роста персональное развитие всегда имеет целевую фокусировку. [15]

Действительно, в рамках компании никто не занимается «личностным ростом» ради роста или самопознанием ради самопознания, должна быть четкая конечная цель, связанная с интересами бизнеса, в виде, к примеру, развитой широты мышления или способности более гибко реагировать на существующие трудности.

Развивающие мероприятия могут реализовать потребность в так называемом «психологическом» расширении возможностей сотрудника [6]. Существует мнение: чем больше руководитель знает, тем более эффективным он может быть, таким образом, для достижения успеха руководителю необходимо постоянно ликвидировать пробелы в знаниях. Это опасная иллюзия, следование которой превращает обучение топ-менеджеров в фарс в виде хаотичного набора бесполезных обучающих мероприятий, в рамках которых топ-менеджеры чаще всего слышат уже известные им концепции.

Опыт проведения развивающих мероприятий показывает: руководители высшего звена больше ценят не новые знания, а «психологическое» расширение собственных возможностей в виде переоценки имеющегося опыта, переосмысления стереотипов, приобретения способности системно и в более широкой перспективе взглянуть на ситуацию.

В-третьих, развивающие мероприятия могут быть способом подчеркнуть высокий статус сотрудников, выступая, таким образом, в качестве инструмента мотивации. Распространено мнение о том, что корпоративное обучение выступает в качестве инструмента формирования лояльности сотрудника. Вместе с тем практика показывает: для руководителя топ-уровня данное мнение безосновательно, более того, многих менеджеров участие в традиционных навыковых тренингах, в силу их простоты и предсказуемости, раздражает.

Наконец, развивающие мероприятия могут выступать в роли инструмента генерирования и формулировки идей и появления новых, небанальных решений. В качестве источника энергии и идей, например, топ-менеджеру зачастую необходим, пользуясь спортивной терминологией, спарринг-партнер, на котором он может «отработать» свои идеи. В этом контексте формат развивающих мероприятий предоставляет такую возможность.

В зависимости от направленности воздействия можно выделить как минимум три вида развивающих мероприятий [13], плавно вытекающих из определенного рода потребностей в развитии. В частности, если руководителям необходимо повысить свой интеллектуальный уровень, расширить восприятие, избавиться от стереотипизации, получить альтернативный взгляд на уже известную им проблему, можно говорить об интеллектуальном развитии. Но конечным результатом интеллектуального развития должна стать гибкость, проявляющаяся в вариативности решений и оценок, анализе ситуаций, отказов от стереотипов.

В ситуации, когда сотрудники нуждаются в развитии умений выстраивать взаимоотношения с коллегами или подчиненными, когда компания планирует изменения и существует опасность сопротивления на уровне человеческого фактора, когда для качественной работы сотрудникам необходимо, что называется, отточить навыки эмоционального интеллекта, следует говорить об эмоциональном развитии. Если же сотрудникам необходимо пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели, можно говорить о поведенческом развитии. Качественное поведенческое развитие [8] подразумевает возможность в зависимости от ситуации и требования момента осознанно применять различные стратегии поведения.

2. Компетенции, виды, способы разработки компетенций

2.1. Модель компетенций. Способы ее разработки

Существует множество законов бизнеса. Но один из них проверен практикой неоднократно – это общеизвестное правило Парето: «Всего лишь 20% сотрудников приносят 80% прибыли компании». НО! Речь идет об эффективных сотрудниках. Высоких результатов они добиваются за счет определенных аспектов своего поведения, деловых качеств и навыков. Эти поведенческие паттерны и называются компетенциями. Сформулировав для каждого уровня управления и функционала компании ключевые компетенции, можно построить эффективную систему управления персоналом, объединив вокруг них все кадровые программы. Итак, что же такое компетенции?

Компетенция [10] — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным качествам сотрудников компании.

Модель компетенций [23] играет важную интегративную роль в системе работы с персоналом компании. Она используется в процессе подбора персонала, оценки, выявления потребности в обучении, формировании кадрового резерва.

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения. [26]

Итак, модель компетенций, являясь основой системы работы с персоналом, используется для решения следующих задач:

• оценка результативности;
• отбор персонала;
• планирование продвижения персонала;
• обучение и развитие сотрудников;
• вознаграждение и мотивация персонала;
• развитие корпоративной культуры;
• развитие кадрового потенциала.

Внедрение моделей компетенций в практику работы позволяет компании [23]:

• Добиваться лучших результатов деятельности
• Быстрее и эффективнее внедрять изменения
• Развивать кадровый потенциал
• Усовершенствовать процессы обучения и развития
• Повысить уровень мотивации и лояльность сотрудников
• Поддерживать базовые ценности компании
• Развивать корпоративную культуру
• Интегрировать все процессы по управлению персоналом в единую систему

В модели компетенций могут быть сформированы три блока:

•  корпоративные, общие для всех работников компании;
•  управленческие, необходимые для успешного выполнения функций менеджера в компании;
•  профессиональные, необходимые для какой-либо отдельно взятой должности.

Разработка модели компетенций включает[26]:

1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта,  планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).
2. Непосредственно разработка модели компетенций.

• выбор критериев эффективности;
•  определение критериальной выборки;
• выбор конкретной техники анализа;
• сбор информации;
• анализ информации и проектирование модели компетенций;
• проверка валидности проекта профиля компетенций.

3. Запуск модели в работу.

Существуют следующие способы разработки модели или профиля компетенций:

1. Интервью по получению поведенческих примеров [16]. Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.

2. Работа с группой экспертов. В  роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.

3. Библиотеки компетенций [26]. Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.

4. Метод репертуарных решеток. Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.

5. Анализ рабочей задачи [13]. Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.

6. Прямое наблюдение. За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров. [16]

Работая над совершенствованием своих компетенций, человек сможет:

• Четко определять стандарты и ожидания по отношению к своим сотрудникам.
• Приводить деятельность отдельных исполнителей, групп и менеджеров в соответствие со стратегией организации.
• Разрабатывать планы развития для себя и подчиненных.
• Повысить уровень ответственности и компетентности руководителей, оценивающих деятельность сотрудников, и самих сотрудников, а также повысить уровень компетентности компании в целом.

Стадии развития компетенции [23]:

1. Осознание и понимание необходимости развития определенной компетенции;
2. Соотнесение компетенции со своими должностными обязанностями и оценка собственного уровня;
3. Практика новых форм поведения в «безопасном» окружении, с возможностью получения обратной связи от других;
4. Продолжение практики во все более сложных рабочих ситуациях, более соответствующих реальному характеру работы.

2.2. Виды компетенций

Существуют следующие виды компетенций [26]:

1. Уровневые компетенции отражают эффективное поведение, необходимое для того или другого уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Ведь задачи у всех управленческих уровней разные, и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут отличаться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей, будут важны такие компетенции, как «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество». А для топ-менеджеров, в чьи задачи входит долгосрочное планирование, важной компетенцией может стать «Стратегическое планирование».
2. Функциональные компетенции относятся к определенной профессиональной области в компании или сегменте рынка. Так, для специалистов в области продаж или закупок важной является компетенция «Коммерческий подход», которая содержит такие аспекты, как «Ориентация на получение выгоды, просчет коммерческой выгоды».
3. Корпоративные компетенции могут напрямую не влиять на успешность, но именно они во многом определяют корпоративную культуру организации. Например, «Инновативность» – генерирование сотрудниками идей и применение новых технологий в работе. Или «Честность» – готовность сотрудников честно говорить о возникающих проблемах, ошибках и трудностях, не дожидаясь, пока их об этом спросят. Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей. [14]

На  примере рассмотрим профессиональную компетенцию маркетолога, именуемую как: «Получение и анализ информации, связанной с продажами». Данная компетенция заключается в способности получать и анализировать информацию, которая способствует пониманию специфики актуального рынка продаж, а также объема, соотношения и стоимости предлагаемого продукта (услуги). Компетенция необходима в ситуациях организации и проведения личных продаж, продаж по телефону и online продаж. В описании подчеркивается необходимость использования информации о рынке и той роли, которую играет специалист по продажам в поиске информации из различных источников, ее анализе и рассмотрении последствий для организации. Применение: используется руководителями продаж.

Требуемые умения:

1. Консультироваться с коллегами относительно информации, которая им необходима для развития собственных знаний и понимания клиентов и рынка.
2. Выявлять соответствующих источников информации, имеющей отношение к конкретным рынкам, клиентам и конкурентам.
3. Гарантия того, чтобы источники информации были исчерпывающими, надежными и достоверными; оценить преимущества и риски использования каждого источника.
4. Собирать информацию о продажах посредством непрерывного использования специальных возможностей.
5. Выбирать и использовать разнообразные аналитические инструменты и методы анализа информации.
6. Определять целевую аудиторию для каждой категории продаж и налаживать эффективную коммуникацию с ней.
7. Обеспечивать сохранность информации и ее доступность соответствующей категории людей.
8. Осуществлять непрерывный мониторинг и оценку качества информации о продажах.
9. Получать обратную связь от коллег относительно актуальности и качества используемой информации о продажах.
10. Работать с коллегами с целью выявления информации, которая должна быть получена в будущем.

Требуемые навыки:

1. Определение баланса между выгодами и рисками использования некоторой информации  в целях обеспечения реализации функций продаж.
2. Налаживание эффективной коммуникации со всеми заинтересованными участниками процесса сбора, анализа и использования информации о состоянии рынка.
3. Непрерывный запрос обратной связи относительно качества получаемой информации.
4. Эффективный и результативный анализ информации по продажам.
5. Профессиональная презентация результатов анализа.

Требуемые знания:

1. Важность использования современной и актуальной рыночной информации.
2. Определение различий между первичными и вторичными данными.
3. Определение тенденций в сфере данных, различных источников информации о рынке, включая государственные ведомства, интернет и исследования рынка.
4. Использование различных аналитических инструментов для анализа информации и обоснование применимости каждого из них, а также различных способов представления количественной и качественной информации о состоянии рынка.
5. Определение способов получения обратной связи от коллег относительно качества информации о продажах.
6. Оценка пригодности, значимости, обоснованности и достоверности информации о состоянии рынка.
7. Как использование информации о продажах может привести к изменениям в маркетинговой стратегии.
8. Взаимовлияние функций маркетинга и продаж, а также их воздействие на сбор, хранение и использование информации, связанной с продажами.

Знания, требуемые в рамках конкретной производственной области:

1. Правовые и этические вопросы, связанные с использованием информации о состоянии рынка.
2. Свод законов по практике продаж относительно конкретной производственной области.
3. Правительственные источники информации относительно конкретной производственной области.
4. Источники текущей рыночной информации относительно конкретной производственной области.

Конечно, не существует догмата в описании компетенции. Каждая организация проектирует структуру компетенций исходя из собственной парадигмы управления.

3. Оценка и планирование развития персонала

3.1. Планирование развития персонала

Экономический успех во многом зависит от постоянного совершенствования производства. Это, в свою очередь, накладывает определенные требования на развитие персонала. Планирование развития персонала на предприятии является одной из составляющих процесса планирования на предприятии в целом.

Профессиональное обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов является неотъемлемой частью процесса развития персонала.

Кадровая политика на предприятии должна преследовать главную цель – постоянное повышение квалификации персонала для достижения высоких качественных результатов. При этом достижения должны быть как производственные, так и личные.

Развитие производства требует развития персонала [14]. С учетом этого положения необходимо проводить постоянный анализ и прогноз спроса на персонал, разрабатывать программы развития персонала и осуществлять постоянный контроль за этим развитием, поскольку развитие персонала — весьма дорогое мероприятие.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров. Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. В идеале это сводится к системному планированию персонала [4].

Содержание планирования персонала в организации выражается в планировании потребностей в персонале, привлечения персонала, планировании высвобождения или сокращения персонала, мотивации и стимулировании. Большое внимание должно уделяться также планированию адаптации, обучения, карьерного развития, расходов на персонал.

Планирование персонала [2] служит, во-первых, планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, наиболее эффективного использования персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ развития персонала.

Планирование использования кадров [5] осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей, целью которого является целесообразное распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование сокращения или высвобождения может быть вызвано причинами трансформации экономического, организационного или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. [2]

При планировании персонала используют следующие методы [28]:

• метод экстраполяции;
• метод экспертных оценок;
• метод сбора экономических оценок;
• метод математических моделей.

Планирование персонала состоит из нескольких стадий [5]:

1. прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах.

Существуют следующие временные интервалы планирования [2]:

—   краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года;

—   среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;

—   долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.

Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность [25], которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью.

Планирование развития персонала еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок.

Таким образом, планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Планирование развития персонала [5] призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников — с другой.

Для руководства организации важна, прежде всего, возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, подобное планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и — по возможности — постоянный заработок.

Однако полностью эффективным планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования планирование развития персонала имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. Эти рабочие места как с точки зрения требуемой от них производительности, так и мотивации к ней должны позволить им оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать экономический рост организации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Итак, рассмотрим существующие виды и методы оценки персонала [1].

3.2. Виды и методы оценок персонала

Существуют следующие методы оценок персонала [9]:

1. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
2. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
3. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
4. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
5. Рейтинг или метод сравнения.[27]Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

6. Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо

10% — отлично

всего — 100 %

Единственное, что требуется от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

7. Метод оценки по решающей ситуации. [9] Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
8. Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
9. Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [18]
10.  Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы  проведения досуга.
11.  Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
12.  Метод ассесмент-центра. [27]С помощью этого метода решаются две задачи:  выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки. Рост популярности ассесмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например, HRC) можно наблюдать собственные разработки ассесмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.
13.  Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
14.  Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
15.  Метод оценки на основе моделей компетентности. [11]Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
16.  Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается  своим  руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.
17.  Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. [9]

4. Система диагностических и развивающих методов личностного развития персонала

В условиях повышения требований к профессиональной компетентности [28] персонала организации и интенсификации профессионального роста необходимо создание благоприятной, психологически комфортной среды. Очевидно, что эта задача должна решаться психологической службой предприятия, так как изменить все базовые составляющие личности без обучения невозможно.

Взгляды на корпоративное обучение формировались под влиянием новых потребностей и тенденций информационного общества, прежде всего, в рамках концепции непрерывного обучения. Непрерывное профессиональное развитие в международных документах характеризуется как всесторонне направленная обучающая деятельность, осуществляемая на постоянной основе с целью повышения профессиональной компетенции, способствующая развитию личности, открывающая доступ к культурным ценностям и активной гражданской позиции. Сегодня многие предприятия возвращаются к внутрифирменной (корпоративной) системе развития работников. Они проводят целенаправленную политику развития и обучения персонала через внутрикорпоративное обучение в собственных, привлекаемых и федеральных образовательных учреждениях.

Знание способностей сотрудника, его жизненных целей и ценностей наряду с созданием в организации атмосферы свободы и ответственности, внимания к внутреннему миру коллег, поддержки, доверия и заинтересованности в развитии другого, приведёт к расширению возможностей для личностного роста наряду с профессиональным развитием, а, следовательно, расширит возможности самоактуализации.

Личностное развитие персонала [14], особенно в крупных компаниях в настоящее время является актуальной проблемой. Ведь профессиональное развитие неотделимо от личностного — в основе и того и другого лежит принцип саморазвития, детерминирующий способность личности превращать собственную жизнедеятельность в предмет практического преобразования, приводящий к высшей форме жизнедеятельности личности — творческой самореализации.

Если говорить о способах воздействия на персонал — обучающие мероприятия чаще всего используют стандартные методы тренингового обучения (в виде лекции, информирования, решения деловых заданий и т. д.). Что касается «арсенала» развивающих мероприятий, то в нем содержатся куда более нестандартные технологии (обучение действием, коучинг, наставничество, а также различные мастер-классы, синема-студио). Итак, рассмотрим некоторые из них.

Обучение действием.В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения  — «обучение действием». Этот метод позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Эта технология является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. «Обучение действием» широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Основой в этого метода является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов.  Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель — преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают». Преимуществами «обучения действием» являются: развитие у менеджеров навыков принятия решений, развитие навыков планирования и постановки целей, возможность решать производственные задачи, повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия, реальная возможность перейти от «слов» к «делу». [28]

Наставничество. [3]Играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний. Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества заключаются в том, что процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным, повышается уровень мотивации опытных специалистов, более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника, обеспечивается профессиональный рост сотрудников. [25]

Коучинг. [18]  Данная методика рассматривается как процесс, в ходе которого отдельным людям и целым коллективам помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать свои способности. Он предполагает раскрытие и использование сильных сторон людей, помощь им в преодолении личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, а также повышение их результативности работы в команде. Коучинг как процесс переноса нового умения в реальную жизнь может считаться реальным продолжением тренинга, который ориентирован на формирование умений и навыков.

Консультирование в большинстве случаев фокусируется на эмоциях и чувствах, а не на достижении эффективности деятельности. Консультирование ориентировано на поиск источника проблем в прошлом, коучинг – на достижение результатов в будущем.

Коучинг в организациях предполагает разнообразные способы помощи людям в повышении эффективности их деятельности и включает коучинг проектов, а также ситуативный и транзитивный коучинг. Коучинг проектов основывается на стратегическом управлении коллективом для наиболее эффективного достижения какого-либо результата. Ситуативный коучинг сосредоточен на конкретных улучшениях или усовершенствованиях в определенном контексте. Транзитивный коучинг [12] — предполагает помощь людям в стрессовой ситуации перехода от одной деятельности или роли к другой. Практика показывает, что эффективность использования коучинга превосходит традиционные методы обучения. Сила метода состоит в том, что в ходе консультирования коуч стремится не только вселить в клиента веру в собственные силы, но и передать ему технологию самокоучинга. [18]

В практической работе была использована система диагностических и развивающих методов: различные тестирования, когнитивное моделирование, метод анализа иерархий, коучинг, которые рассмотрены подробнее в пунктах 2.2 – 2.4.

5. Когнитивное моделирование. Методы построения когнитивных карт и моделей

Когнитивная система [19]— это многоуровневая система, обеспечивающая выполнение всех основных когнитивных функций живого организма. Понятие возникло в результате широкого применения в когнитивной науке модели переработки информации и построения на ее основе разного рода когнитивных моделей человеческого познания. Модель переработки информации предполагает, что процесс познания можно разложить на ряд гипотетических этапов, каждый из которых включает набор уникальных операций, выполняемых над входной информацией.

Методология когнитивного моделирования, предназначенная для анализа и принятия решений в плохо определенных ситуациях. Она основана на моделировании субъективных представлений экспертов о ситуации и включает: методологию структуризации ситуации: модель представления знаний эксперта в виде знакового орграфа (когнитивной карты).

Когнитивные модели – теоретическая точка зрения, указывающая на процесс и содержание мышления как на причины психологических проблем. Это служебные абстрактные идеи, полученные из умозаключений, основанных на наблюдениях. Их задача — обеспечить умопостигаемую репрезентацию характера наблюдаемого и помочь сделать предсказания при развитии гипотез.

При анализе когнитивных моделей используют сигнальные графы. Сигнальные графы можно составлять по описанию процесса.

Характерной чертой современного моделирования [21] является симбиоз наук психология, социология, экономика, математика, информатика — вот далеко не полный перечень.

Исследование операций, общая теория систем, кибернетика и прогностика — четыре науковедческих дисциплины, давшие парадигму методологии современного моделирования, а на его основе — прогнозирования и планирования.

В основе технологии когнитивного анализа и моделирования лежит когнитивная (познавательно-целевая) структуризация знаний об объекте и внешней для него среде, причем объект и внешняя среда разграничиваются нечётко.

Цель такой структуризации состоит в выявлении наиболее существенных (базисных) факторов, характеризующих пограничный слой взаимодействия объекта и внешней среды, и установление качественных (причинно-следственных) связей между ними, т.е. какие взаимовлияния оказывают факторы друг на друга в ходе их изменения. Взаимовлияния факторов отображаются с помощью когнитивной карты (модели), которая представляет собой знаковый (взвешенный) ориентированный граф.

Для построения модели необходимо пройти несколько этапов.

I этап.

Анализ объекта. На этом этапе выполняется обследование и изучение объекта моделирования. Формируются требования к создаваемой модели, методам, инструментальным средствам создания модели.

II этап.

Когнитивный анализ сложной ситуации (погружение в проблему, идентификация проблемы). Формулировка задачи и цели исследования. Изучение анализируемой ситуации, процесса или объекта с позиций поставленной цели.

Выделение основных характеристических признаков изучаемого процесса (исследуемой ситуации) и выявление взаимосвязей между ними; определение присущих исследуемой ситуации требований, условий, ограничений.

III этап.

Построение когнитивной модели проблемной ситуации.

1. Выделение факторов, характеризующих проблемную ситуацию, работа экспертов: выделение базисных (основных) факторов, описывающих суть проблемы; выделение в совокупности базисных факторов целевых факторов.
2. Определение управляющих факторов, влияющих на целевые факторы.  Эти факторы в модели будут являться входными координирующими сигналами воздействия на ситуацию.
3. Группировка факторов по блокам. Объединяются в один блок факторы, характеризующие данную сферу проблемы и определяющие процессы в этой сфере.
4. Выделение в блоке группы интегральных показателей (факторов), по изменению которых можно судить об общих тенденциях в данной сфере.
5. Определение связей между факторами: определение связей и взаимосвязей между блоками факторов.
6. Определение направления влияний и взаимовлияний между факторами (т.е. выявление цепочки причина-следствие).
7. Определение позитивности влияния (положительное или отрицательное).
8. Определение степени влияния и взаимовлияния факторов (слабо, сильно).
9. Построение когнитивной карты ситуации.

Когнитивная карта [21] ситуации представляет собой ориентированный взвешенный граф, в котором: вершины взаимно однозначно соответствуют базисным факторам ситуации, в терминах которых описываются процессы в ситуации; определяются непосредственные взаимосвязи между факторами путем рассмотрения причинно-следственных цепочек, описывающих распространение влияний от каждого фактора на другие факторы.

Когнитивная карта отображает лишь факт наличия влияний факторов друг на друга. В ней не отражается ни детальный характер этих влияний, ни динамика изменения влияний в зависимости от изменения ситуации, ни временные изменения самих факторов.

Учет всех этих обстоятельств требует перехода на следующий уровень структуризации информации, отображенной в когнитивной карте, т.е. к когнитивной модели. На этом уровне каждая связь между факторами когнитивной карты раскрывается до соответствующего уравнения, которое может содержать как количественные (измеряемые) переменные, так и качественные (неизмеряемые) переменные.

По мере накопления знаний о процессах, происходящих в исследуемой ситуации, становится возможным более детально раскрывать характер связей между факторами.

Можно считать, что когнитивная карта [19] — это субъективная модель восприятия человеком частицы мира, с помощью которого он может осознать закономерности этой частицы, не вдаваясь в подробности, так как они осложняют картину и затрудняют восприятие.

Формально, когнитивная модель (как и карта) ситуации может быть представлена ориентированным взвешенным графом.

Когнитивная модель — это функциональный граф, в котором концепты (вершины) являются базисными факторами ситуации, а дуги представляют собою некую функциональную зависимость между соответствующими базисными факторами. При анализе конкретной ситуации лицо, принимающее решение, обычно знает или предполагает, какие изменения базисных факторов являются для него желанными.

6. Метод анализа иерархий

Метод анализа иерархий [21] является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решения, по парным сравнениям. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно. Метод анализа иерархий (МАИ) включает в себя процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логически и творчески, определять события и устанавливать отношения между ними.

Соответственно, в МАИ любая задача или проблема предварительно структурируются и представляются в виде иерархии древовидной или сетевой.

Таким образом, в МАИ основная цель исследования и все факторы, в той или иной степени влияющие на достижение цели, распределяются по уровням в зависимости от степени и характера влияния.

На первом уровне иерархии всегда находится одна вершина – цель проводимого исследования.

Второй уровень иерархии составляют факторы, непосредственно влияющие на достижение цели. При этом каждый фактор представляется в строящейся иерархии вершиной, соединенной с вершиной 1-го уровня. Третий уровень составляют факторы, от которых зависят вершины 2-го уровня. И так далее. Этот процесс построения иерархии продолжается до тех, пока в иерархию не включены все основные факторы или хотя бы для одного из факторов последнего уровня невозможно непосредственно получить необходимую информацию.

По окончании построения иерархии для каждой материнской вершины проводится оценка весовых коэффициентов, определяющих степень ее зависимости от влияющих на нее вершин более низкого уровня. При этом используется метод попарных сравнений.

Метод анализа иерархий Т. Саати проводится по следующей схеме [21]:

¾   структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети;

¾   установка приоритетов критериев и оценка каждой из альтернатив по критериям;

¾   вычисляются коэффициенты важности для элементов каждого уровня. При этом проверяется согласованность суждений;

¾   подсчитывается комбинированный весовой коэффициент и определяется наилучшая альтернатива.

Ключевой задачей в методе анализа иерархий Т. Саати является оценка высших уровней исходя из взаимодействия разных уровней иерархии, а не из прямой зависимости от элементов на этих уровнях. Точные технологии построения систем в виде иерархий понемногу появляются в естественных и общественных науках, и в особенности в задачах общей теории систем, объединенных с планированием и построением социальных систем. Концептуально, наиболее примитивная иерархия — линейная, восходящая от одного уровня элементов к последующему.

Метод анализа иерархий Т. Саати предполагает следующие этапы:

1. Нахождение проблемы.
2. Построение иерархии — разложение проблемы на элементарные составляющие: от проблемы через промежуточные составляющие к самому нижнему уровню — перечню простых альтернатив.
3. Оценка важности альтернатив с помощью метода парных сравнений.
4. Оценка локальных приоритетов сравниваемых элементов.
5. Испытание согласованности локальных приоритетов.
6. Иерархический синтез решения проблемы.

Итак, метод парных сравнений (точнее модификация по Т. Саати) предназначен для определения структуры изучаемого объекта. В данной модификации, как и в классическом варианте метода парных сравнений, производится сравнение изучаемых факторов между собой. Причем в данном методе факторы сравниваются попарно по отношению к их воздействию («весу», или «интенсивности») на общую для них характеристику.

7. Коучинг в личностном развитии персонала

Отказываясь от традиционного менеджмента, руководитель практикует новый подход к управлению персоналом, который родился на стыке современного менеджмента и последних достижений психологии.

Современный менеджмент в виде коучинга [17] — это взгляд на персонал компании как на огромный творческий потенциал. Каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решить многие задачи, проявлять инициативу, делать выборы, брать на себя ответственность и принимать решения. Общение организуется менеджером таким образом, что сотрудники полностью осознают существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причем не только реалии внешнего мира, но и внутри самого человека, на этой основе подчиненные выбирают максимально эффективные пути решения и таким образом берут на себя ответственность за качественное выполнение стоящих перед ними задач. И это уже действительно совершенно новый стиль менеджмента. Многие сегодня хорошо понимают, что нереализованный потенциал персонала — это упущенная выгода всей компании. А использованный — это новые достижения и вершины. Главное в коучинге [12] — повышение осознанности каждой личности с целью реализации потенциала всего персонала.

Речь о применении метода можно вести в том случае, если:

1. Организация поощряет самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.
2. Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.

Коучинг, на сегодняшний день, является одним из самых эффективных инструментов развития и личностного роста человека.

Достоинства коучинга [18]:

• улучшение продуктивности деятельности. Это главное для чего и применяется коучинг;
• развитие персонала;
• лучшее обучение персонала;
• улучшение взаимоотношений в коллективе;
• улучшение качества жизни;
• больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасения, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы».
• лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов.
• быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях;
• большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет возрастать еще больше. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.

Коучинг это не наставничество, не психотерапия, не консультирование, не тренинг, а уникальный процесс, направленный на результат, которого хочет достичь человек. Коучинг — это современная технология, обладающая системным подходом, которая помогает человеку находить и использовать свои ресурсы для решения абсолютно любой проблемы. В коучинге работа человека, решающего свои проблемы происходит при помощи и поддержке коуча. Термин «коучинг» [12] был введен английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как «наставлять, подготавливать, тренировать».

Это учение, возникшее на стыке психологии, спорта, философии, логики и жизненного опыта. Сегодня коучинг в России набирает обороты.

Используя коучинг, люди достигают своих целей намного эффективнее и быстрее, и получают уверенность, что выбранное ими направление развития — это действительно именно то, что им нужно. При профессиональной поддержке коуча человек самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее удачную.

В отличие от психотерапии, коучинг нацелен на будущее. Он помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением, желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей и научиться находить собственные решения.

За рубежом коучинговая индустрия [13] появилась четверть века назад, но до сих пор коучинг как официальная специальность не существует ни в одном государстве. Это дополнительное образование, курсы повышения квалификации. Знаменитое учебное заведение за рубежом – Международный Эриксоновский университет коучинга под руководством Мэрилин Аткинсон. За последние 10 лет в России сформировалось немало курсов, центров, школ, академий, где проводят как групповые, так и персональные коуч-тренинги. Старейшей организацией, родившейся в 1998 году, стала Международная академия коучинга. Тогда же появилась компания Kaplan & Galata coaching, образованная врачом-психиатром Романом Капланом и тренером по восточным единоборствам Юрием Галатой.

Внедрение коучинга было обусловлено тем, что тогда в России появилось много иностранных компаний, которые уже применяли эту методику. Бывшим гражданам СССР, устраивавшимся туда, приходилось привыкать к рыночным условиям и вдумчиво работать над собой. Коуч занимается сферой, которая простирается от состояния баланса к истинным желаниям и целям. Психоанализ и коучинг путают, потому что они близки по технике. На самом же деле коучинг, выросший из психоанализа, психотерапии и НЛП, – отдельное направление, помогающее человеку разобраться, чего он хочет в жизни. Существует несколько десятков определений коучинга, все они в той или иной мере соответствуют в действительности, но выделить единственно верное крайне сложно, поскольку все исследователи имеют на этот счет свое мнение. Вот одно из них.

«Профессиональный коучинг» [12] — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни.

В коучинге можно условно выделить три главных направления:

1. Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.
2. Персональный. В данном случае рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.
3. Корпоративный. Достижение поставленной цели или решение проблемы в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава же получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль.

Сессии коучинга [18] проводятся один на один, клиент — коуч. В процессе сессий коуч и клиент проясняют и структурируют цели. Во время общения коуч создает позитивную творческую среду для того, чтобы определить и уточнить глубинные ценности своего клиента, на основе которых и будет проведена работа с целями. После выяснения целей и потребностей разрабатываются стратегии и подходы, лучше всего работающие именно для этого конкретного человека, мобилизуются все внутренние резервы и устраняются внутренние барьеры. Это — ювелирная, конфиденциальная и очень плодотворная работа.

Библиографический список использованной литературы

1. Анцупова А.Я., Ковалева В.В. Оценка персонала – С.-Петербург: изд-во Питер, 2010.
2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии – Москва: изд-во Знание, 2005
3. Батаршев А.В., Лукьянов А.С. Психология управления персоналом — Москва: изд-во Юнити, 2007.
4. Белоусова Е. Оперативное планирование на предприятии — Москва:     изд-во Летопись XXI, 2004.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование –  С.-Петербург: изд-во Питер, 2007.
6. Вересов Н.Н. Психология управления – С.-Петербург: изд-во Питер, 2006.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала — Москва: изд-во Вильямс 2003.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — С.-Петербург: изд-во СПГУЭиФ, 2003.
9. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Оценка и планирование персонала – Киев: изд-во Форт 2006.
10.  Зникина Л.С., Неупокоева Г.В. Формирование профессиональной компетенции менеджеров — Москва: изд-во Эксмо-пресс, 2004.
11.  Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии – Алма-Ата: изд-во Новое знание, 1998.
12.  Интернет-портал по коучингу http://www.erickson.ru/what-is-coaching.htm
13. Кабаченко Т.С. Психология управления — Москва: изд-во Эксмо-пресс,  2006.
14. Карпов А.В. Психология менеджмента – Москва: изд-во Эксмо-пресс, 2006.
15.  Костенко Н.В., Оссовский В.Л. Ценности профессиональной деятельности – Киев: изд-во Научная Мысль, 2001.
16.  Крылова А., Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия –   Москва: изд-во Летопись XXI, 2009.
17. Лебедев А.И. Психология и управление – С.-Петербург: изд-во Питер, 2008.
18.  Майлз Д. Эффективный коучинг — Москва: изд-во Знание, 2005
19.  Максимов В.И., Корноушенко Е.К. Аналитические основы применения когнитивного подхода – С.-Петербург: изд-во Труды ИПУ 2007.
20.  Маслоу А. Самоактуализация. Психология личности – Москва: изд-во Вильямс, 2000.
21.  Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий – Москва: изд-во Эксмо-пресс, 2003.
22.  Сейтешев А.П. Профессиональная направленность личности – Алма-Ата, изд-во АСТ, 1998.
23.  Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе — Москва: изд-во Альфа-пресс, 2009.
24.  Степанова Е.И. Психология взрослых – основа акмеологии – С.-Петербург: изд-во Питер, 2006.
25. Танаев В.М., Карнаух И.И. Практическая психология управления – С.-Петербург: изд-во Питер, 1999
26.  Уиддета С. Руководство по компетенциям — Москва: изд-во Вершина, 2008.
27.  Хьюзлид М.А., Беккер Б.Е., Битти Р.У. Оценка персонала – Москва: изд-во Эксмо пресс, 2002.
28.  Шевченко А.Г., Смирнов Б.В. Управление персоналом предприятия –  Москва: изд-во Летопись XXI, 2009.