Данная работа представляет собой реферат на тему «Мотивации персонала в организациях» по курсу «Управление персоналом». Реферат написан в 2015 году.  Выложен на сайт в качестве примера реферата на темы: «Система мотивации персонал», «Методы мотивации сотрудников» и  др.

Введение

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. По сути, он остается главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Вместе с тем воздействие на сознание людей значительных перемен в обществе, затрагивающих политические, экономические и социальные структуры общества, неизбежно. Как следствие, глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит существовать, на какие идеалы опираться.

Необходимым условием развития социально-трудового потенциала экономического роста является выявление и реализация потенциальных возможностей каждого работника, непосредственно занятого выполнением определенных видов работ или функций. В условиях инновационного развития возрастает роль организации творческого труда на предприятии, разработка новых технологий — это ключевой вопрос, тем более что всякое предприятие предпочитает существующие освоенные технологии, поскольку получение дохода путем создания новых технологий непременно связано с риском. Отсюда важной проблемой является вложение средств в обновление технологий в условиях постоянной напряженности финансового состояния организации. В этой связи подчеркивается роль человеческого фактора в обеспечении конкурентоспособности предприятий.

Механизм мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала является основным инструментом повышения эффективности деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий набором компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке.

В современной науке управления мотивационным аспектам отведено значительное место. Мотивация персонала является мощным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, а также основным рычагом воздействия на персонал организации.

На сегодня в российских организациях имеется великое множество проблем, связанных с внедрением мотивационной политики: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Основным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание и чаще даже неумение управленческого персонала заботиться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Глава 1. Теоретические подходы к мотивации персонала в организациях

1.1. Мотивация в системе управления персоналом организации

О мотивации издано множество книг, научных работ и прочих публикаций. И неудивительно, ведь мотивация представляет собой один из инструментов управления. Компании и предприятия, грамотно разработавшие внутренние нормативные акты, регламентирующие порядок мотивации персонала, занимают ведущие позиции на рынке. [13, c.48]

Согласно психологическим словарям и справочникам мотив (от лат. «приводить в движение, толкать») — это внутренний побудитель деятельности, придающий ей личностный смысл. Мотивация же — это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иным словом, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели.

Мотивацию можно определить по-разному.

С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

С другой стороны, мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Берг О. рассматривает мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.[4, c.40]

Пименов А. полагает, что под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям. И хотя многие полагают, что могут убеждать и мотивировать свой персонал словами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это жестокая ошибка. В действительности можно воздействовать только личным примером, а для этого должна быть собственная убежденность, что в этом есть смысл [27, c.66].

Пономарева И. указывает, что сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [29, c.71].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

По мнению Кругловой Л.И., мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата [21, c.70].

Таким образом, несмотря на различия в формулировке понятия «мотивация», все авторы сходятся примерно к одному определению. Мотивацию можно определить как побуждение сотрудника прилагать определенные усилия при выполнении работы за обещанное ему вознаграждение.

Мотивация — стимул к работе для любого человека. Мотивированный сотрудник — это человек, который с радостью идет на работу, внутренне нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним потребностям и ценностям людей, работающих в компании. В каждой отдельно взятой компании систему мотивации можно сформулировать как комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе за заработную плату, но и к активному желанию работать именно в этой компании, к получению наиболее высоких результатов в своей ежедневной деятельности, к лояльности по отношению к руководству компании.

Мотивацию следует рассматривать с двух сторон. С одной стороны, мотивация — это комплекс воздействий и стимулов, которые работодатель пытается направить на своих работников с целью получения от них лучших результатов, лучшего качества работы, более высокой производительности труда. С другой — мотивация является неотъемлемой частью личности самого человека, и в этом смысле это комплекс его интересов, потребностей, которые он стремится удовлетворить в процессе своей трудовой деятельности. Очень важно, чтобы совпадали эти две мотивации, чтобы те стимулы, которые работодатель направляет в сторону работника, попадали в поле его интересов. Тогда работник действительно трудится с полной отдачей, понимая, что то, что он делает, позволит ему удовлетворить свои собственные потребности. Если эти потребности не удовлетворяются в ходе работы, то человек ищет возможности удовлетворить эти потребности в другом месте либо каким-то иным способом, который не всегда может понравиться работодателю.

Построение эффективной системы мотивации в компании — это очень важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в организации. Он затрагивает такие этапы, как разработка системы мотиваторов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационной среды. Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых затруднений. Основная трудность состоит в том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и — еще важнее — проследить их эффективность. Другими словами, выяснить, насколько они влияют на успешность работы персонала [14, c.44].

Говоря о мотивации, нельзя не вспомнить труды ученых, занимавшихся созданием ее теории. Наиболее известна из них теория Абрахама Маслоу. В ее основе — иерархия, пирамида из пяти ключевых потребностей человека.

1. Физиологические потребности человека, необходимые для выживания: вода, еда, сон и пр.
2. Необходимость комфорта и безопасности, то, что придает уверенность и является защитой от внешних факторов опасности.
3. Социальные потребности, что в первую очередь обусловлено необходимостью общения с другими людьми, ощущения поддержки, стабильности морального состояния человека, заботы и любви.
4. Потребность в уважении, признании со стороны окружения, принадлежности к определенной группе.
5. Потребность в самопознании, реализации собственных идей и целей, самовыражении и личностном росте.

Существует несколько теорий мотивации, но все они сводятся к двум типам человеческих потребностей. Как люди не могут обходиться без физических нужд, так и не ощущают себя полноценно без психологической реализации в обществе: без стремления к власти, успехов в профессиональной деятельности или воплощения идей.

И если первичные потребности заложены в человеке от природы, с момента рождения, то вторичные возникают в процессе развития и накопления опыта. Важно помнить, что для выявления мотивов необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику. Мотивы меняются в зависимости от возраста, воспитания, достигнутых целей, жизненных перипетий и прочих обстоятельств. Один сотрудник, имея первичные жизненные блага, стремится всех остальных достичь постепенно, а его коллега, не нуждаясь в заботе и любви, более амбициозен и жаждет уважения со стороны руководства и прихода к власти. Но в любом случае ни один из них не сможет обойтись без удовлетворения базовых нужд.

Теории ученых являются лишь базой для разработки и структурирования системы мотивации в организации. На их основе менеджеры (управляющие) создают документы, определяющие принципы и меры мотивации к труду на конкретном предприятии, учитывая мотивы каждого сотрудника и потребности коллектива в целом.

Своевременно разглядев потребности своих подчиненных, определив, что ими движет, управленец уже может задуматься о том, как использовать эти мотивы, чтобы обеспечить эффективную работу.

Таким образом, мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

1.2. Содержательные теории мотивации

Крупнейшим  представителем разработчиков содержательных теорий мотивации является Абрахам Маслоу (видный американский психолог, основатель гуманистической психологии), который в своей теории потребностей объясняет, что мотивирует людей действовать так или иначе, исходя из потребностей сотрудников, как источников мотивации. Согласно этой теории, поведение людей на работе ориентировано на удовлетворение потребностей. Потребность – это необходимость выживания и достижения благополучия. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в принадлежности (причастности), — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении и статусе включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, представлены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Руководитель должен постоянно и тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы иметь возможность своевременно решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. [26, c.105]

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя. [25, c.349]

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) (1923 — 2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы — мотиваторы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

 

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании.	Достижения
Условия труда.	Повышение по службе
Зарплата.	Признание заслуг
Межличностные отношения с начальниками	Ответственность
Степень контроля	Возможности для роста

 

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности — под влиянием гигиенических факторов. [26, c.109]

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума (американский исследователь в области теории мотивации, разработал теорию ожиданий), базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Но для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Руководитель должен сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат свои силы. Следует напомнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости трактует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большую награду, то у него возникает психологическое напряжение. В результатенеобходимо мотивировать этого сотрудника, снять психоз и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.  Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. [26, c.114]

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Проведенные исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Таким образом, некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, а какие-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по- разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии  и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами.

1. «Усилия — результаты» — ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.
2. «Результаты — вознаграждение» — ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана — к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.
3. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой. [26, c.120]

Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение»

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Российский ученый, профессор Владимир Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей.

Герчиков Владимир Исакович (1938 — 2007) — доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов — методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков. В. Герчиков имеет свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках.

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

 

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа — избегательный

 

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений.
2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 1.3).

 

Таблица 1.3. Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

 

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Глава 2. Современные методы осуществления эффективной мотивации персонала

2.1. Мотивация как система

Существует несколько типов мотивации, и каждый работник в большей или меньшей степени относится к тому или иному типу по своей мотивации. Принято выделять пять основных типов.

Первый тип — это работники, которым интересны профессиональный рост, сам предмет деятельности по своей сути, кто любит разбираться со сложными задачами, вникать и получать удовлетворение от того, что он смог решить то, что другие не смогли. Такие работники получают интерес от содержания работы и, как правило, впоследствии становятся высококвалифицированными специалистами.

Второй тип — это работники, для которых не очень большое значение имеет работа, но очень важное значение имеет оплата работы. Для таких работников рекомендуется применять инструментальный тип мотивации: они делают ту работу, за которую хорошо платят, и не делают ту работу, за которую нет никакого дополнительного вознаграждения.

Третий тип — это работники, которые работают с полной отдачей, если для них созданы комфортные психологические условия в коллективе. Эти работники ценят свое рабочее место, ценят отношения в коллективе, ценят отношения к ним работодателя, для них очень важны чисто человеческие моменты. Им важны поощрение, признание их заслуг в коллективе и руководителем. Такие работники будут трудиться с полной отдачей, понимая, что их усилия видны и заметны.

Четвертый тип — это работники, для которых очень важна самостоятельность. Они любят получить свой надел, кусок, участок, принимать на нем самостоятельные решения и отвечать по конкретным результатам. Им важно быть хозяевами в тех блоках задач, которые им поручены работодателем.

Пятый тип — работники, у которых никакой собственной мотивации нет. Они не имеют никаких личных интересов, потребностей, и единственный способ, который заставит их работать, — это контроль со стороны работодателя. Они не могут сами себя мотивировать, заставлять и контролировать. Такие работники, к сожалению, есть, и в аграрном секторе производства их довольно много.[28, c.75]

Предприятия добиваются успеха на рынке, если при прочих равных условиях работники трудятся более производительно, повышают квалификацию, поддерживают дисциплину. Но каким образом можно организовать разные категории работников, отличающихся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Для этого работодатель в лице соответствующих специалистов использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Существует порог действенности стимула. Для разных предприятий и коллективов он слегка различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один рубль, для других мало и десяти. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного предприятия, а также материальное положение, возраст и пол работника. [18, c.46]

Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт лидирующих предприятий показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, снижение доплат и премий, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития предприятия, его истории, рода деятельности, уровня квалификации, профессиональной подготовки и социального состава работников.

Важно учитывать, что у любого наемного труда есть особенность. Она состоит в том, что условия труда предопределяются менеджерами организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные ему условия труда не совпадают, то труд будет порождать разное отношение у работников. Идеальную ситуацию с мотивацией в организации можно иметь тогда, когда у каждого работающего в ней будет в душе свой «храм», который будет определять характер отношения работающего к своему труду. Создать такой храм в душе во многом призван руководитель, соблюдая правила мотивации.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Мотивационный механизм обеспечивает рост заинтересованности персонала в повышении эффективности производства путем совершенствования системы оплаты и стимулирования труда, а также путем получения других различных выгод. К материальному стимулированию в рамках мотивационного механизма относят: применение «плавающих» коэффициентов (рыночный компонент), с помощью которых корректируются базовые тарифные ставки и должностные оклады в зависимости от планового и фактического фондов заработной платы; определение основного состава и уровня заработной платы всех категорий работников в зависимости от загрузки подразделений и выполнения плановых объемов производства или оказания услуг; внедрение системы премирования, которая мотивирует заинтересованность персонала в результатах труда, обеспечении высоких качественных характеристик, четкой работе в заданном режиме. К нетрадиционным формам материального стимулирования относятся бонусы и различные формы участия в акционерном капитале.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может высказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель фирмы должен сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если тот самый отбор произведен удачно, то руководитель получает вероятность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.[37, c.183]

Следует помнить, что руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии. Готовность человека исполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

Таким образом, использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

2.2.Методы материального стимулирования

Ничто не стимулирует персонал так, как заработная плата, премия и бонусы. Рассмотрим виды материальной мотивации существуют.

1. Оплата труда.

Выделяют следующие системы оплаты труда.

1. Повременная система оплаты труда. Используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.
2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются: непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются: возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.
3. «Ставка плюс надбавка за высокие индивидуальные результаты» (в виде премий, комиссионных и прочих). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи. [8, c.104]
4. «Ставка плюс надбавка на группу» (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является: хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.
5. «Ставка плюс надбавка по результатам работы всей фирмы» (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. Разновидностью данной системы стимулирования является премирование по результатам полученной прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и работниками компании прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, а не отдельного сотрудника. Существует несколько разновидностей премирования, например «система Скэнлона», «система Ракера», «система Импрошейр». Первая и вторая из указанных систем направлены на минимизацию затрат на заработную плату и предполагают стимулирование работников к сокращению фактических издержек по сравнению с плановыми и распределение высвободившихся средств между сотрудниками и компанией, формирование за счет появившихся средств премиальных фондов. Последняя система направлена на экономию рабочего времени и снижение трудоемкости продукции. Но данные системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника (бонусы). Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. Используются, как правило, следующие системы бонусов: премирование руководящего состава компании по итогам определенного календарного периода, специальное премирование руководителей среднего звена за выполнение особо сложных заданий в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристической путевки, награждения ценным подарком, премирование уникальных сотрудников, премирование за полезные предложения, премирование за коллективные предложения работников, а также фиксированные надбавки-бонусы за выслугу лет, персональные надбавки к должностному окладу для удержания наиболее квалифицированных специалистов, надбавки за обладание более высокой квалификацией (за знание иностранных языков, несколько высших образований, наличие ученой степени и тому подобные), надбавки для некурящих сотрудников. [8, c.106]
7. Выплаты комиссионных.
8. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Для достижения указанной цели руководство компании использует следующие методы: «бесплатные» акции — компания выпускает акции по цене ниже рыночной и продает или дарит их своим сотрудникам; опционы — сотрудникам компании предоставляется возможность приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене.

Таким образом, основными принципами построения систем оплаты труда отечественных предприятий и организаций являются сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам труда, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

В ряде крупнейших российских компаний, например в ОАО «Лукойл», в целях стимулирования ответственности персонала разработана и внедрена рациональная модель трудовых отношений (РМТО). Основное назначение РМТО — приведение в соответствие интересов работодателя и работников организации, а главное, что связывает интересы работника с работодателем, — заработная плата.

Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы.

Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности. Это один из важнейших элементов системы трудовых отношений, связанных с оплатой труда. Такое условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту.

Для стимулирования труда на государственных предприятиях зачастую используется модель, унаследованная с советских времен. Оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее, несмотря на то что личностные потенциалы работников различались. Однако даже при наличии отмеченных недостатков в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х гг., когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

2.3. Методы нематериального стимулирования

Все большее значение в системе мотивации занимает так называемая нематериальная мотивация. Система нематериальной мотивации — это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

О нематериальной мотивации много говорят как HR-менеджеры, так и руководство организации. Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно, веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.

Рассмотрим наиболее эффективные меры нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств.

Улучшение климата внутри трудового коллектива

Такая мера нематериальной мотивации достигается разными способами в зависимости от существующих проблем. На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Последние в силу весомости своего статуса чаще всего относятся к сотрудникам лишь как к рабочей силе, совершенно при этом забывая о человеческих взаимоотношениях. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. По сути, у руководителей и сотрудников единая цель — высокая производительность компании, поэтому достигать ее гораздо проще и комфортнее в слаженном диалоге. Диалог предполагает в первую очередь возможность любого работника обратиться к своему руководителю с той или иной проблемой, будь то производство или внутриколлективные отношения. Высший пилотаж для руководителя — знать буквально все о своих сотрудниках, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, — весомый плюс для коллектива в целом. Однако в таких диалогах не стоит бросаться в крайности, всегда должна сохраняться субординация сотрудников, ну и бегать к генеральному директору компании по каждой мелочи тоже не логично. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу.[20, c.72]

Еще одной распространенной ситуацией является наличие в трудовом коллективе сотрудников, склонных к конфликтам, сплетням, постоянным скандалам. Некоторые из читателей подумают о том, что все люди разные и в любом коллективе встречаются конфликтные сотрудники. Ситуации с такими личностями всегда двояки, и важно разобраться, почему тот или иной сотрудник именно так себя ведет. С одной стороны, сплетни и конфликты чаще всего возникают из-за того, что действительно существуют люди с определенным темпераментом, которые совершенно не принимают других позиций и живут по принципу «в мире есть два мнения: мое и неправильное». Таких сотрудников не стоит ставить на должности, предполагающие работу в команде, да и руководящие должности для них вряд ли подходят. Если такой работник обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических навыков, опытному руководителю необходимо найти применение его индивидуальной позиции в одиночных заданиях, хотя при этом также сохраняется риск постоянных конфликтов с руководством. Однако настраивание диалога с конфликтным работником и руководителем куда проще решить посредством конструктивной беседы или дополнительного обучения «сложного» сотрудника. Все это еще раз подчеркивает индивидуальный подход к каждому из сотрудников. С другой стороны, конфликты в коллективах часто случаются из-за плохих условий труда, безразличия со стороны руководства, выделения отдельных «приближенных» сотрудников и т.д. В этом случае работодателю стоит постараться решить наиболее проблемные вопросы в плане условий по максимуму, быть внимательнее к своему коллективу и уж точно не давать серьезных поводов для мыслей о «блате» кого-либо. Естественно, в настоящее время люди часто устраиваются на работу по знакомству, но вряд ли постоянный комфорт «знакомого» сотрудника будет более ценным, чем производительность коллектива в целом.

Особого внимания при улучшении климата внутри трудового коллектива заслуживает вопрос признания ценности труда каждого сотрудника. Для эффективности работы важное значение имеет конструктивная критика, однако далеко на постоянном недовольстве руководителя уехать нельзя. В любой работе работодателю следует применять хорошо известный всем метод «кнута и пряника». И пряником в случае с нематериальной мотивацией является признание талантов любого сотрудника. Уметь хвалить работника за хорошо выполненное задание — полезный навык, однако также не стоит впадать в крайности и помнить о необходимости баланса. В творческих профессиях часто встречаются сотрудники, склонные к постоянному занижению собственных талантов, стеснению и т.д. Раскрыть такого сотрудника с целью максимальной пользы для всего коллектива возможно только при грамотном подходе руководителя и создании благоприятной творческой обстановки в коллективе.[20, c.75]

Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами

Когда в компании кризис, руководство во избежание серьезных потерь высококвалифицированных кадров должно понимать стрессовость ситуации, особенно в материальном плане. Одним из способов нематериальной мотивации может выступать дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Действительно, в кризисной ситуации это достаточно сложно сделать, но, если в компании и так произошло сокращение и уменьшение зарплаты, регулярные задержки негативно отразятся на трудовом климате и трудоспособности сотрудников. Материальные вопросы требуют максимально бережного, точного и пунктуального подхода. Так, в случае, если заработная плата носит плавающий характер, т.е. ее размеры меняются постоянно или временно, работодателю стоит позаботиться о выдаче подробных расчетных листов. И если работодателю все-таки не удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, важно не скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями. Приятного от таких речей будет мало, но, как показывает практика, подобные лишения работники способны терпеть более выносливо, чем при отсутствии какой-либо информации о сложившейся ситуации.

Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования

Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат — штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов: во многих компаниях, особенно западных, распространена модель выявления лучшего сотрудника недели, месяца, года и т.д. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании.

При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. В таком случае у работников не возникнет ощущения нарушения баланса и демонстрируется, что издержки коснулись не только их зарплаты. Помимо этого, говоря о балансе со штрафами, следует отметить, что если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Отдельным вопросом баланса является полная ответственность сотрудника за его работу. Так, в случае если конкретный работник плохо работает, он должен нести ответственность в любом случае. В некоторых компаниях практикуется метод «ошибается один — отвечают все». Данный метод в определенной степени хорош при командной работе, но постоянно наказывать коллектив из-за ошибок одного сотрудника тоже не верно. Помимо этого, если речь идет о постоянно плохо выполняющем задании слабом сотруднике, еще и со скверным конфликтным характером и не желающим идти на компромиссы при работе, работодателю стоит задумать об избавлении коллектива от такого «специалиста». Метод увольнения за плохую работу также является действенным при верном его применении и балансе, т.е. если руководитель не кричит постоянно по каждой мелочи «уволю», а примером на практике показывает, что в случае серьезных ошибок или некорректном поведении сотрудник долго в компании не задержится, это сильно дисциплинирует работников, они начинают дорожить своим местом и лучше проявлять свои навыки. Главное опять же — не переборщить и не запугать сотрудников: страх совершения ошибок под угрозой увольнения также негативно может сказаться на уровне производительности коллектива.

Улучшение условий труда

Кризисы для многих компаний, к сожалению, заканчиваются печально и могут привести не только к снижению объемов производства, но и к ухудшению условий труда. Банально встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. Переезд — возможность задуматься об изменениях рабочего пространства, и речь не идет о мягких кожаных диванах в приемной и цвете стен. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства. Так, если в компании часто взаимодействуют между собой несколько отделов, которые в старом офисе сидели в разных концах коридора, можно посадить их рядом и избавить сотрудников от пробежек по коридору. Кажется, мелочь, но на уровень комфорта рабочего места влияет. И таких мелочей каждая компания в своем рабочем пространстве может найти много, главное — задуматься об этом с учетом потребностей сотрудников, а не дизайнеров помещений, расставляющих мебель по фэн-шую. Но в случае, если этот самый фэн-шуй есть потребность творческого коллектива и в такой неизменной обстановке повышается результативность труда, необходимо воссоздать прежнюю обстановку или обновить ее дизайнерскими задумками.

Еще одним моментом, который сопровождает экономический кризис, является подорожание цен на многие предметы. Поэтому в случае, если компания нуждается в каком-то оборудовании или ремонте, стоит задуматься, как найти средства в бюджете для этого. В такой ситуации работодателю стоит уменьшить какие-то другие статьи расходов и устроить рабочий процесс до момента сильного подорожания, иначе после можно просто остаться без оборудования в принципе. Если же серьезных денежных средств на новый ремонт нет, а в распоряжении есть лишь пространство, то компании стоит подумать об организации офиса типа «open space», где при помощи столов и каких-то минимальных перегородок вы сможете создать большое количество рабочих мест. Однако вопрос о продуктивности такой «массовой» работы спорный и зависит от специфики компании или конкретного отдела.[35, c.57]

В сфере улучшения условий труда, как и в пунктах, рассмотренных нами ранее, есть свои важные мелочи. Ряд сотрудников серьезно переживает проблемы, связанные с кондиционерами: одним вечно под ними холодно, они простывают, берут больничные, и в итоге это приводит либо к постоянным укутываниям на работе, которые не всегда комфортны и эстетичны, или к ссорам внутри коллектива, потому что всегда найдутся другие сотрудники, которым всегда жарко. Таким образом, существует простой выход во избежание таких конфликтов — это, во-первых, разумное расположение кондиционеров, во-вторых, возможность работникам самим определять удобное для них рабочее место. Также распространены ситуации, когда для создания комфорта в офисах расставляют растения, которые требуют постоянного ухода. Однако не все сотрудники — цветоводы по своей натуре, некоторых постоянный уход за цветами угнетает, или того хуже — ухода в принципе нет и всюду стоят «гербарии». Растения относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше сотрудникам дать некоторую свободу в этих вопросах. Так работодатель увидит, что все сотрудники разные, что одни из них будут придерживаться просто чистоты на рабочем месте, а другие заставят столы рамками с фотографиями близких, будут украшать свои кабинеты елками и вырезать ажурные снежинки к Новому году. И все это действительно будет радовать глаз каждого сотрудника в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень его комфорта на рабочем месте.

Исключения в условиях рабочего графика

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.

Также внимательно стоит подходить к некоторым индивидуальным проблемам сотрудников, связанным с удаленностью от места работы. Если работник может добраться только на одной электричке и регулярно опаздывает на работу на энное время, целесообразно разрешить ему приезжать к этому времени вместо регулярных ругательств, но обозначить для него более продолжительное рабочее время — ровно настолько, насколько такой сотрудник опаздывает с утра.

Еще одним щепетильным вопросом в любой компании является обеденное время. В соответствии с трудовым законодательством оно является обязательным, вопрос в другом: действительно ли оно обеденное и получается ли у сотрудников успеть утолить чувство голода. Один час кажется вполне достаточным, однако это скорее в том случае, если в компании разрешено приносить еду с собой и есть на рабочем месте или если в здании фирмы или поблизости расположена столовая, где еда по приемлемым ценам действительно пригодна для употребления. Нелогично запрещать сотрудникам приносить еду с собой на работу в ситуации, когда ближайшее место, где можно пообедать, находится очень далеко и времени, отведенного для этого, точно не хватает. Выходы здесь следующие: разрешить приносить еду с собой из дома, создать столовую или нормальный буфет в офисе, продлить обеденное время. Существуют также случаи, когда компании, расположенные в крупных деловых центрах, где предусмотрена одна столовая на большое количество работников, переносят обеденное время, так как из-за очередей за едой сотрудники не успевают пообедать. Такая мера положительно сказывается на психологическом состоянии сотрудников и помогает избежать лишних стрессовых ситуаций. Важно всегда помнить, что голодный человек — злой человек: сотрудник, не получающий возможности полноценно утолить свое чувство голода, будет думать о еде, а не о работе.

Способом нематериальной мотивации может выступать также периодическое разрешение удаленной работы. Не стоит, конечно, распускать весь отдел по домам и ждать высоких результатов при этом. С учетом специфики определенной работы и отсутствия привязанности к офису за хорошие результаты некоторых сотрудников стоит поощрять удаленной работой. Если успешный сотрудник может одинаково успешно выполнять работу в офисе и вне его, почему бы не поощрять его так, если ему от этого комфортнее работается и это не ухудшает результатов труда? Отдельного внимания заслуживает работа в предпраздничные дни, когда часто можно столкнуться с ситуацией: серьезных заданий нет и весь отдел просто «отсиживает» время на рабочем месте. Результатов от такого труда нет, зато определенный негатив у сотрудников существует. Намного проще вводить системы дежурств, сокращенные рабочие дни и т.д. с учетом особенностей труда каждой структуры.

Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена

Кодексы корпоративной этики и стиля существуют во многих компаниях, однако в каждой из них акценты ставятся на совершенно разные сферы. Речь в первую очередь пойдет о фирмах, где такие кодексы реально действуют, а не приняты формально. Какие же положения корпоративных кодексов можно использовать в качестве способов нематериальной мотивации?

В компаниях, где применяется строгий дресс-код, возможно задуматься о полной или частичной его отмене. Все зависит от серьезности кризиса компании. Так, в случае, если все совсем плохо, работодатель сократил много сотрудников, серьезно урезал зарплаты оставшимся, но при этом дресс-код компании обязует появляться на работе в солидных костюмах и регулярно их менять, работодателю стоит подумать: а сможет ли сотрудник соответствовать таким требованиям. Логичным было бы сохранение дресс-кода указанного внешнего вида только на время деловых переговоров с партнерами или снижение требований к уровню одежды в случае временного кризиса компании. Ничто не мешает вернуть солидный дресс-код, как только дела фирмы улучшатся. Если же большинство ваших сотрудников — представители так называемого поколения Y, то для создания непринужденной трудовой обстановки вам стоит задуматься об отмене дресс-кода в принципе, так как такие работники будут ощущать дикий дискомфорт от него, что, безусловно, отразится на производительности.

Помимо этого, корпоративные кодексы некоторых компаний предусматривают запреты служебных романов. Конечно, в ситуациях с бурными романтическими отношениями в отделе, которые отвлекают от работы и приводят к постоянным конфликтам при проецировании любовных отношений на рабочие вопросы, запреты обоснованны, но таких крайностей грамотный руководитель в состоянии не допускать и без регламентации в корпоративном кодексе. Как правило, такой запрет, из-за которого человек увольняется просто потому, что завязались какие-либо отношения с коллегой, но они демонстрируются вне рабочего времени и никак не связаны с трудовой деятельностью, воспринимается в коллективе крайне негативно. Негатив этот все сильнее нарастает в свете того, что все должности разные и требуют порой полного погружения в работу, в связи с чем у одинокого человека может просто не быть иной возможности найти свою вторую половинку, кроме как на работе. Также люди часто сходятся на основе общих интересов, и, если оба сотрудника с головой погружены в работу, им действительно может быть бесконечно интересно друг с другом. На практике встречаются примеры отличных творческих тандемов — пар, которые успешны не только в семейной жизни, но и в профессиональной сфере, когда они могут вдвоем на высоком уровне реализовывать проекты или прекрасно работать в команде. В данном случае очень велик индивидуальный критерий «адекватности» каждого сотрудника и пары. Но запрещать человеку что-то проявлять к другому — это серьезный риск создания дополнительных стрессовых ситуаций в коллективе, что в итоге может привести к потере высококвалифицированных специалистов.

Однако важно не только разработать эффективную систему нематериальной мотивации персонала на предприятии, но и верно ее внедрить. С правовой точки зрения существует несколько способов закрепления способов мотивации.

1. Издание отдельных приказов по организации

Такие приказы могут быть изданы по каждому конкретному способу мотивации, в случае если они применяются постепенно. Если же речь идет о совокупности средств мотивации в определенной сфере, то целесообразно объединить их в один приказ. Так, например, можно издать приказ об улучшении условий труда и включить туда комплекс мотивационных мер.

2. Внесение изменений в кодекс корпоративной этики и стиля

Изменения могут касаться ограничения или расширения уже регламентированных корпоративным кодексом положений, или же, наоборот, вводить что-то новое. Но важно, чтобы изменения четко соответствовали основным целям такого кодекса и не вступали в противоречия с другими положениями.

3. Разработка и внедрение программы мотивации персонала

Такой документ утверждается приказом и является своеобразным собранием всех мер мотивации. Подобный способ регламентации подходит для компаний, уделяющих особое внимание мотивации персонала, в которых реально функционирует целая система мер, а не отдельные из них. В случае если компания четко разделяет меры материальной и нематериальной мотивации, можно разделить их в отдельные программы. Возможность работников в одном документе изучить все возможные бонусы эффективной работы также выступает неким стимулом для постоянного развития [20, c.80].

Таким образом, это лишь самые основные меры нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях. На практике их гораздо больше, и грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников компании. Грамотно сэкономив в некоторых моментах, затратив небольшие средства на улучшение условий труда или просто пересмотрев отдельные положения трудовой дисциплины, работодатель способен создать комфортный климат для высокой производительности довольного персонала. Здесь важен момент максимального внимания при сложившейся ситуации. Эффективный труд сотрудников со временем поможет компании наладить дела и дополнить систему мотивации достойными материальными мерами.

Библиографический список

1. АкмаеваР.И., ॱКомпенсационный ॱменеджмент: ॱуправление ॱвознаграждением ॱработников. – СПб.: ॱИзд-во ॱПолитехнического ун-та, ॱСанкт-Петербург, 2012
2. Антонов А.Ю. Формирование мотивационного механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 7. С. 47 — 50.
3. Баринов В.А. Эффективность применения системы KPI для повышения мотивации сотрудников компании // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 5. С. 32 — 36.
4. Берг О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос. 2013. N 8. С. 31 — 66.
5. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. – № 3. – С. 18 — 24.
6. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2013.
7. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. 128 с.
8. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. 2014. N 3. С. 102 — 112.
9. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. 2012. N 12. С. 76 — 82.
10. Веницианова А. Нематериальная мотивация сотрудников // Арсенал предпринимателя. 2012. N 12. С. 41 — 46.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2013
12. Генкин Б.М., ॱМотивация и ॱорганизация ॱэффективной ॱработы (теория и ॱпрактика). – М.: ॱНорма, ॱ2014
13. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2013. – № 9. – С. 48 — 52.
14. Ермолова Н.Г., Сидорова В.Н. Формирование системы мотивации (теория и практика современной компании) // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. – № 9. – С. 44 — 48.
15. Ерошин А.П., ॱМотивация и ॱстимулирование ॱтрудовой ॱдеятельности. – М.: ॱИНФРА-М, ॱ2013
16. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Издательство Санкт-Питербургского университета экономики и финансов, 2014.
17. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А , Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфа-М, 2014.
18. Козлова Т. Дополнительные гарантии // Кадровик.ру. – 2013. – № 8. –С. 44 — 48.
19. Козлова Т. «Зазеркалье» мотивации // Кадровик.ру. 2014. N 5. С. 68 — 70.
20. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. 2015. N 1. С. 71 — 82.
21. Круглова Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам // Руководитель бюджетной организации. –2010. – № 8. – С. 70 — 76.
22. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. 2014. N 3. С. 8 — 17.
23. Маслоу, А. Мотивация и личность: пер. с англ.- СПб.: Питер,2013.
24. Михайлина, Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом. – М.: Дашков И.К. 2014.
25. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. 640 с.
26. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Вильямс, 2014
27. Пименов А. Берегите мужчин, или Как мотивировать сильный пол // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 2. – С. 66 — 73.
28. Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. 2013. N 10. С. 74 — 77.
29. Пономарева И. Оценка стратегических приоритетов в системе управления мотивацией трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – № 7. – С. 70 — 74.
30. Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. –№ 7. – С. 43 — 46.
31. Разгуляев В. Без права на ошибку: мотивация руководителей подразделений // Консультант. 2014. N 3. С. 39 — 45.
32. Тебекин, А.В. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. – М.: КноРус, 2013.
33. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2012.
34. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. ‑ М.: Экмос, 2011. – 470 с.
35. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно — нежелание // Управление персоналом. 2015. N 10. С. 53 — 59.
36. Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2012
37. Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. – 224 с.
38. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях : учебное пособие – М.: ГроссМедиа, 2013.
39. Эсаулова И. Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N С. 106 — 112.
40. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2013.